研發(fā)成本管理
課程大綱
1.研發(fā)財務和成本的概念、框架和誤區(qū)
做產(chǎn)品如同做企業(yè)，并不是開發(fā)出來，賣出去那么簡單，我們通過擴張、降低設計成本和控制費用提高了產(chǎn)品的利潤，還要通過加強管理，提高經(jīng)營效率獲得豐厚的現(xiàn)金回報，才能稱得上真正經(jīng)營好了一個產(chǎn)品。
1.1互聯(lián)網(wǎng)時代的價格戰(zhàn)緣何越演越烈？
1.2 業(yè)界關于波特三種競爭戰(zhàn)略的成本優(yōu)先的誤區(qū)
1.3案例分析：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何賺錢的？
1.4案例分享：楊元慶為何炒掉聯(lián)想手機的老大劉軍？
1.5“經(jīng)營”與“管理”的誤區(qū)
1.6討論：如何經(jīng)營好一個產(chǎn)品
1.7如何看懂利潤表
1.8毛利率、凈利率、凈利總額、盈虧平衡點背后隱藏的產(chǎn)品信息
1.9如何選擇精準產(chǎn)品？如何決定一個產(chǎn)品上還是不上？
1.10靜態(tài)投資分析與動態(tài)投資分析
1.11 影響企業(yè)企業(yè)的貼現(xiàn)率的要素
1.12凈現(xiàn)值與內(nèi)部收益率
1.13投資組合管理的四個主要活動
1.14多算勝少算，以SPA（戰(zhàn)略定位分析）和FA（財務分析）
1.15案例分析一：眼見他起高樓、眼見他宴賓客，眼見他樓塌了：凡客大廈緣何坍塌？
1.16歷史何其相像？“中華酷聯(lián)”緣何淪落為何“巨大中華”同樣命運
1.17討論：傳統(tǒng)企業(yè)如何應對互聯(lián)網(wǎng)時代的價格戰(zhàn)？
2.產(chǎn)品的目標成本管理
2.1 經(jīng)驗分享：華為公司時如何確定成本的？
2.2案例分享：華為公司應對產(chǎn)品成本的8大措施
2.3目標價格與目標成本
2.4產(chǎn)品定義（企劃）決定目標成本
2.5客戶產(chǎn)品需求定義工具$APPEALS
2.6以客戶價值為核心選擇細分市場
2.7案例分析：西南航空；
2.8案例分析：APPLE I是如何成功的
2.9成本與功能（性能）的平衡——VA/VE(價值工程)
2.10提升客戶價值的幾種方式
2.11VA/VE的程序方法
2.12QFD與VA/VE相結合，分析產(chǎn)品功能與成本的合理性
3.降低目標成本的常用措施
3.1Tear-Dow（“拆解分析”或“反向工程”）
3.2Tear-Dow的作用
3.3如何用Tear-Dow分析成本差距、優(yōu)化產(chǎn)品成本
3.4使用Tear-Dow注意事項
3.5Tear-Dow與VA/VE結合，分析產(chǎn)品的競爭力與改進點
3.6研討：華為如何運用Tear-Dow優(yōu)化產(chǎn)品設計？
3.7通過DFX降低產(chǎn)品的制造與維護費用
3.8DFX對產(chǎn)品綜合成本的影響
3.9DFX在產(chǎn)品開發(fā)流程中的主要活動
3.10后端人員如何在研發(fā)過程中對DFX起到重要作用
3.11案例分析：一場質(zhì)量引發(fā)的血案
3.12CBB（共用構件模塊）與產(chǎn)品平臺用以大幅度降低成本
3.13CBB與平臺的概念
3.14CBB與平臺對產(chǎn)品成本的影響
3.15產(chǎn)品平臺分析方法
3.16案例分析：某專用車集團如何通過平臺建設大幅度降低產(chǎn)品成本
3.17物料選型與供應商管理對產(chǎn)品成本的影響
3.18物料選型對采購總成本的影響
3.19新增物料對綜合成本的影響
3.20外購和自制決策
3.21研發(fā)過程中的供應商管理職責
3.22研發(fā)過程中有哪些供應商管理活動，何時進行
3.23建立與供應商的戰(zhàn)略關系
3.24案例分析與研討：豐田的供應商管理模式
4.研發(fā)項目中質(zhì)量、進度與成本的平衡
4.1研發(fā)項目SQCT（范圍、質(zhì)量、成本、進度）的約束關系
4.2進度與成本的平衡
4.3進度的機會成本模型
4.4案例：項目費用與進度的權衡
4.5質(zhì)量與成本的平衡
4.6質(zhì)量成本的概念，保證成本與失敗成本
4.7產(chǎn)品研發(fā)各階段的缺陷對成本的影響
4.8質(zhì)量成本曲線，*質(zhì)量成本
4.9案例研討：豐田的質(zhì)量成本教訓
5.如何在產(chǎn)品研發(fā)全流程中落實成本管理
5.1研發(fā)成本管理組織
5.2研發(fā)流程中的成本管理活動——面向成本設計的要點
5.3產(chǎn)品規(guī)劃及預研階段的成本管理要點
5.4考慮競爭關系與產(chǎn)品定位
5.5考慮平臺選用對成本的長期趨勢
5.6考慮關鍵零部件及供應商
5.7開發(fā)各階段的與成本相關的產(chǎn)品開發(fā)與管理活動要點
5.8產(chǎn)品概念設計與選擇階段目標成本對比與選擇
5.9概念及概要設計階段競品分析、CBB計劃對目標成本的綜合影響
5.10案例分析：目標成本的分解
5.11詳細設計時對目標成本的落實
5.12如何跟蹤重點零部件的目標成本達成情況
5.13各階段降成本的可行措施分析
講師介紹 — 張翱翔先生
產(chǎn)品管理專家
PMP項目管理專家
**、PDMA會員
中國項目管理聯(lián)盟特聘點評專家
上海交通大學MBA，工學士、管理學雙學位
工作經(jīng)歷及專業(yè)背景
十三年產(chǎn)品開發(fā)及研發(fā)管理經(jīng)驗，曾服務于華為、藍韻等知名企業(yè)。先后擔任開發(fā)工程師、SE，項目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)。作為華為第一代商用WCDMA ——SUDAY技術平臺BEFV5技術攻關項目經(jīng)理，所帶領技術團隊曾連續(xù)兩個季度被評為“高績效團隊”，并于當年榮獲華為少數(shù)金牌團隊。帶領過華為3G業(yè)務團隊，藍韻醫(yī)療團隊，親歷華為快速成長和擴張至十余萬人的管理及流程變革?；谏习賯€成功和失敗的項目經(jīng)驗，形成了豐富的研發(fā)團隊管理和產(chǎn)品管理經(jīng)驗。專注于研發(fā)管理領域，對研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織重整、研發(fā)流程再造，產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺及技術開發(fā)管理、研發(fā)績效管理、人力資源管理理體系的設計與推行實施具有豐富的成功經(jīng)驗。
擅長領域
公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結構設計、研發(fā)人力資源管理、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品需求管理。
核心課程
《集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)》 、《研發(fā)項目管理》 、《研發(fā)成本管理》 、《市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃》、 《產(chǎn)品需求管理》 、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》 、《研發(fā)人員溝通實務》 、《研發(fā)質(zhì)量管理高級實務》 、《從技術走向管理》 、《研發(fā)績效管理》等。
部分咨詢及培訓客戶
世界五百強中的部分客戶，涉及通信、軟件、自動化、家電、機械、化工等行業(yè)。
部分客戶有：西門子醫(yī)療、思科（網(wǎng)迅）、海格集團、GE集團（中國）、飛利浦醫(yī)療（中國）、平安集團、美的集團、三一集團、中聯(lián)重科、車友互聯(lián)、中集集團、無限極、山特電子、招商銀行、中國衛(wèi)星、賦安集團、東進集團、晶辰電子、珠海網(wǎng)博、深圳寶瑞明、江蘇潤源、深圳新為軟件、深圳美賽達、億鑫新能源、深圳英飛拓、武漢精倫電子、歐帝爾照明、松井新材料、燕京啤酒等。
客戶評價摘錄
1.講解貼近實戰(zhàn)，能夠帶來很多啟發(fā)，并很好的指導實際工作。
2.風格明快、嚴謹、幽默；講師知識、經(jīng)驗豐富；交流深刻生動，學習收效明顯。
3.系統(tǒng)的理清管理方法，受益匪淺，后續(xù)嘗試改進自己的（管理）方式。
4.嚴謹，幽默，富有邏輯性，實用性強。
5.感覺講師在研發(fā)管理方面的知識很深厚，二天課下來學到很多，真心感謝。
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