會議管理課程

課程背景及目標：
每一個人都不是天生管理者，每一個人都一定會有做下屬的經(jīng)歷。而最常見的是，我們要同時扮演著上司與下屬的雙重角色。很多員工都在抱怨上司如何不體恤自己，如何摳門等等，卻從未想過如何做下屬，如何向上管理。
在向下管理中，管理學(xué)和管理教育中存在著諸多誤區(qū)，這些錯誤涉及到一些重要的管理領(lǐng)域，如權(quán)術(shù)與管理、從中國傳統(tǒng)文化中能學(xué)到真正的管理嗎、動機與管理風(fēng)格、心理學(xué)在管理中有何作用，這些都會引起我們的深思與爭論。本課程的目的之一就是要揭露這些問題，以便更好的管理下屬。
會議管理是公司員工最關(guān)心的職場生存技能之一。課程主要內(nèi)容包括使學(xué)員掌握會議管理的基本概念，基本理論和基本方法，掌握辦會的相關(guān)知識與技巧，熟悉會議期間的各項服務(wù)和特殊事件的處理，真正掌握高效率、高質(zhì)量“辦會”的能力。理論、知識方面，讓學(xué)員了解會議的發(fā)展歷程，會議的類型和功能，會議的要素與程序，會議產(chǎn)業(yè)；掌握會議準備和會議程序的安排；熟練掌握常用會議文書的寫作，學(xué)會區(qū)分有效和無效會議。在能力、技能方面讓學(xué)員既能夠通過提煉會議的管理要素提高會議的質(zhì)量，又能夠掌握主持會議的技能，并能通過會議主持干預(yù)會議質(zhì)量。

課程時間：1-2天

課程設(shè)計：
第一部分、角色認知  
第二部分、向上管理  
第三部分、向下管理 
第四部分、會議管理  

課程對象：
各部門經(jīng)理、主管、各級中層管理人員、新提拔的、從專業(yè)人才轉(zhuǎn)型到管理的、晉升到中層管理以及其它預(yù)備管理人員。

課程大綱：
第一部分、角色認知
第一章、管理者的角色功能
一、承上
1.承擔單位職責  
2.達成組織目標  
3.執(zhí)行上司的指示
二、啟下
1.做好組織的管理  
2.帶領(lǐng)團隊達成任務(wù)  
3.使各項資源充分有效發(fā)揮
三、平行間
1.服務(wù)   
2.控制
第二章、作為下屬的管理者
一、下屬干部常犯的錯誤
1.民意代表
2.只代表個人意見
3.角色錯位
二、下屬干部的四項準則
第三章、作為同事的管理者
一、同事之間最常見的做法
二、同事就是我的內(nèi)部客戶
案例解析：服務(wù)是一種態(tài)度，也是一種技巧
第四章、作為上司的管理者
一、常見的角色誤區(qū)
1.業(yè)務(wù)員
2.教父
3.官僚思想
二、上司的角色回歸
案例解析：阿東的案例研討角色轉(zhuǎn)換過程中的注意事項

第二部分、向上管理
第一章：摸清上司的習(xí)性
一、要清楚大老板到底要什么
二、上司都畏懼失控的局面
三、上司都討厭存在感被踐踏
四、上司喜歡什么樣的下屬
1.超越期望
2.關(guān)注細節(jié)
3.將服從進行到底
視頻案例解析：超越期望、關(guān)注細節(jié)、將服從進行到底
五、上司喜歡什么樣的工作方式
1.類型一、結(jié)果型領(lǐng)導(dǎo) 
2.類型二、細節(jié)型領(lǐng)導(dǎo) 
3.類型三、機會型領(lǐng)導(dǎo) 
4.類型四、整合型領(lǐng)導(dǎo) 
六、摸清上司習(xí)性，駕馭職場
第二章：先管理好你自己 
一、做下屬的最高境界是：我辦事，您放心。
視頻案例：小李和小王，同時入職，為什么一個升了職，而另一個原地踏步
二、做個有成長意識的好員工
三、讓上司相信你的執(zhí)行力
1、結(jié)果導(dǎo)向
案例：諸葛亮為什么殺馬謖
2、兼顧過程
四、一定要上司放心你的人品
五、讓上司器重你的解決力
互動游戲：當你面對一個問題時，你首先要考慮那些方面
六、提升讓領(lǐng)導(dǎo)看的到你的能力
七、樂在工作，不做辦公室怨婦
第三章：了解上司
一、之所以為上司，必有過人之處
二、如何了解上司
案例：孫振耀如何評價他的上司卡莉
三、居功不傲，防止上級秋后算帳
案例：白起之死
案例：華為致新員工書
四、把榮耀歸功于你的上司
第四章：管理上司的決策 
一、要象上司一樣思考
1、 整體法則：局部的簡單疊加不等于整體,某些局部行動可破壞整體。
2、 大局法則：戰(zhàn)略上的問題不可能通過戰(zhàn)術(shù)手段來改變。
3、 長遠法則：不謀萬世者不足以謀一時。
4、 要素法則：重要的少數(shù)制約整體的行為。 
5、 糾防法則：糾正與預(yù)防。 
6、 層次法則：相同的要素在不同的層次上價值不同。 
7、 簡單法則：以簡馭繁，化繁為簡的方法。
案例分析：漢武帝與霍去病
二、一定讓上司開口先
三、如何向上司說不
案例解析：朱可夫的悲劇
案例討論：李強在工作安排會議上因資源問題和領(lǐng)導(dǎo)的爭論，有更好的方法嗎？
四、如何說服領(lǐng)導(dǎo)改變自己的決議
五、既往不咎，跟上司不耍脾氣
第五章：管理上司的情緒 
一、會發(fā)脾氣的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)嗎
案例解析：看看這些領(lǐng)導(dǎo)，是好領(lǐng)導(dǎo)嗎？尼克松、任正非、林肯
二、不矯情，相信領(lǐng)導(dǎo)是對事不對人
三、如何打消上司對你的猜忌
1.坦誠相待，切忌“打埋伏” 
2.勤于溝通，減少“多疑源” 
3.尊重理解，“補臺”莫“拆臺” 
4.求田問舍，讓他看透 
四、領(lǐng)導(dǎo)大發(fā)雷霆時你如何自我息怒
第六章：匯報工作的技巧 
一、形成有效的工作匯報機制
二、理清匯報思路
三、簡明扼要
1.三點邏輯，分層匯報，濃縮才是精華。 
2.收益邏輯，價值描述。 
3.匯報結(jié)果，不要刻意匯報過程。 
4.按時間邏輯迅速整理思路。 
5.能夠展開的匯報才是成功的
四、數(shù)字說話
五、主動匯報：不要等他問了你才說
六、準備充分的材料和備選方案
七、結(jié)論先行
八、中途匯報，壞消息早說
案例解析：漢武帝和衛(wèi)青關(guān)于發(fā)兵事后匯報的故事
附錄、輔佐上司的小技巧

第三部分、向下管理
第一章、團隊驅(qū)動與發(fā)展
領(lǐng)導(dǎo)團隊的過程就像醫(yī)生看病人的過程一樣，先診斷，后開方，本章將談到了如何診斷團隊的發(fā)展階段，根據(jù)團隊發(fā)展的不同階段，可以采取不同的管理方式。
一、團隊再認識
1、企業(yè)中的常見破壞團隊的行為
2、團隊建設(shè)的一些致命傷
視頻案例：漢武大帝之寶刀傷手-看團隊中破壞性*的人
3、高績效團隊的特征
亂燉西游：戲說西游人物，唐僧空話連篇，八戒好吃懶做、悟空逞強好勝、沙僧愚鈍僵化解析團隊的角色互補
4、西點軍規(guī)關(guān)于團隊的篇章
5、三種團隊模型
互動環(huán)節(jié)：從足球場看高績效團隊的特征
二、團隊發(fā)展階段及領(lǐng)導(dǎo)
1、成立期的行為特征及管理
團隊的啟動工作
案例分析：請就如下六項啟動工作進行排序
同化會議上5個關(guān)鍵問題：
如何分配任務(wù)
視頻案例：卡特教練的團隊啟動會有那些優(yōu)點和不足
成立期的工作重點：融入為首！
2、動蕩期行為特征及管理
幫助團隊返回正軌
動蕩階段的沖突如何處理
視頻案例：卡特教練的團隊在動蕩期的處理方式
動蕩期的工作重點：規(guī)范為根
3、穩(wěn)定期團隊行為特征及管理
團隊完全從“我們”角度思考，并開始真心合作及改善流程。
團隊最初制定的流程或原則可能需要提煉以更準確地適應(yīng)工作需要。
穩(wěn)定期的工作重點：文化為魂！
4、高產(chǎn)期團隊行為特征及管理
高產(chǎn)期團隊的維護：變革之路！
第二章、影響力與領(lǐng)導(dǎo)力
本課程是根據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中的各種理論淬煉而成，以工作行為與關(guān)系行為互為縱橫軸而導(dǎo)出了一套領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的理論。本章的理念是領(lǐng)導(dǎo)者對跟隨者的任何領(lǐng)導(dǎo)模式皆根據(jù)跟隨者的行為表現(xiàn)而定，而非根據(jù)對方的思維作猜測或根據(jù)傳言下定論?？傊?，對方的行為才是領(lǐng)導(dǎo)模式施行的根據(jù)。
一、認識領(lǐng)導(dǎo)
1.管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
2.領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力
3.道格拉斯理論
4.X 理論和 Y理論
5.早期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
6.兩種風(fēng)格的人物代表
互動環(huán)節(jié)：請根據(jù)自己的經(jīng)驗，列出民主或獨裁的領(lǐng)導(dǎo)在實施管理時的行為
二、領(lǐng)導(dǎo)與影響 
領(lǐng)導(dǎo)者擁有以下五種權(quán)力：
法定權(quán)力、強制權(quán)力、獎賞權(quán)力、專家權(quán)力、典范權(quán)力
視頻案例解析：康熙大帝-周培公獲取領(lǐng)導(dǎo)力的過程
三、領(lǐng)導(dǎo)與團隊
1、識別追隨者的兩個尺度
生產(chǎn)力
士氣
2、團隊領(lǐng)導(dǎo)的兩種行為
2、四個不同階段的四種團隊領(lǐng)導(dǎo)方法
第一種領(lǐng)導(dǎo)方式——命令式
第二種領(lǐng)導(dǎo)方式——教練式
第三種領(lǐng)導(dǎo)方式——支持式
第四種領(lǐng)導(dǎo)方式——授權(quán)式
情景演練：學(xué)員角色扮演，實演四種領(lǐng)導(dǎo)方式的溝通要點
第三章、目標管理四原則
面臨著紛繁復(fù)雜的各種事務(wù)，要想管理好一家公司，一個部門，應(yīng)該怎么做。接下來我們要講的不是關(guān)于一些成功公司經(jīng)典案例片斷，我們將通過完整的案例和演練來了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。
一、原則一、制定最重要的目標
1、對好點子說“不”
2、確定你最重要的目標
來自于日常事務(wù)之內(nèi)的
來自于日常事務(wù)之外的  
3、目標設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系
4、實施步驟
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試最棒的幾個想法
第四步：定義最重要目標
案例解析：李明團隊如何得出最重要的目標
互動環(huán)節(jié)：制定本單位最重要的目標
二、原則二、關(guān)注引領(lǐng)性指標及計劃
1、最重要目標產(chǎn)出源在哪里？
2、滯后性指標和引領(lǐng)性指標
3、如何找到引領(lǐng)性指標
4、如何跟蹤引領(lǐng)性指標的數(shù)據(jù)
案例解析：李明團隊的引領(lǐng)性指標跟蹤
5、實施步驟
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試幾個最好的注意
第四步：定義引領(lǐng)性指標
制定一個科學(xué)的計劃
案例解析：李明活動團隊如何找到引領(lǐng)性指標
第五步、制定一個合理的計劃
互動環(huán)節(jié)：制定本單位最重要的引領(lǐng)性指標及計劃
三、原則三、建立激勵性計分表
1、教練型記分表與選手型記分表
2、記分表就是一個目標視覺化的過程
3、運用計分表
第一步：選定主題
趨勢線、速度表、柱狀圖、現(xiàn)場圖
第二步：設(shè)計計分表
第三步：建立記分表
第四步：保持更新
案例解析：李明活動團隊記分表建立過程
四、原則四、建立規(guī)律問責機制
1、最重要的目標會議兩原則
最重要的目標會議應(yīng)該在每周的同一天的同一時間召開。
永遠不要把日常事務(wù)帶到最重要的目標會議中來。
2、最重要的目標會議的內(nèi)容
問責：匯報計劃完成情況
回顧記分表：尋找成功和不足
計劃：清除障礙，做出新計劃
互動環(huán)節(jié)：李明活動團隊例會問責過程

第四部分、會議管理
第一章、什么是會議管理
掌握會議與商務(wù)會議的涵義、功能，能夠用會議的相關(guān)理論分析現(xiàn)實生活中的會議活動；了解會議的發(fā)展歷史；掌握會議的類型；了解影響會議質(zhì)量的因素；掌握會議的七大管理要素，并能夠通過提煉會議的管理要素提高會議的質(zhì)量；了解會議主持的作用，并能夠通過會議主持干預(yù)會議質(zhì)量。
一、會議概述
1、會議與商務(wù)會議
2、會議的發(fā)展歷史
3、會議的類型
二、會議的質(zhì)量會議要素
1、會議的管理要素
2、會議的主持
3、第二章、會議文書
掌握會議文書的撰寫方法；能夠進行會議文書的印刷與發(fā)放工作。
一、會議文書工作的特點
二、會議通知撰寫要求及方法
三、會議記錄、紀要撰寫要求及方法
第三章、會議的籌備與管理
掌握會前準備、會中服務(wù)及會后善后工作。
一、會議前如何準備
二、會議中如何服務(wù)
三、會議后如何善后
四、需要注意的原則

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