《基于價(jià)值工程和全生命周期的研發(fā)成本控制》
講師：何重軍 瀏覽次數(shù)：2592
課程描述INTRODUCTION
研發(fā)成本控制
· 產(chǎn)品經(jīng)理· 項(xiàng)目經(jīng)理· 技術(shù)總監(jiān)· 高層管理者
培訓(xùn)講師：何重軍
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
研發(fā)成本控制
【課程背景】
高新技術(shù)企業(yè)，創(chuàng)新為牽引，務(wù)必重視研發(fā)?？萍计髽I(yè)，世界500強(qiáng)，對(duì)“三好一低”呼聲強(qiáng)烈。
標(biāo)桿企業(yè)華為提出的*“三好一低”理念是什么?技術(shù)好、質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低！三者要好，成本要低，面臨巨大的挑戰(zhàn)！以下問(wèn)題為證:
1、技術(shù)升級(jí)、質(zhì)量提升，與此同時(shí)，成本也高了，結(jié)果產(chǎn)品反倒更賣(mài)不出去
2、為了降低成本而造成質(zhì)量下降，銷售人員和客戶怨聲載道
3、質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是始終沒(méi)有一個(gè)好的解決思路和方法
4、不知道如何在產(chǎn)品各個(gè)組成部分之間進(jìn)行成本分布
5、公司要求進(jìn)行研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，但總不能抓住核心，把團(tuán)隊(duì)建設(shè)和客戶價(jià)值結(jié)合起來(lái)
6、因不能正確處理質(zhì)量和成本之間的矛盾，差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無(wú)法落地
7、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，預(yù)先設(shè)定的客戶核心特性和需求不知不覺(jué)中就沒(méi)了
8、在QCD（質(zhì)量、成本、交期）平衡中，Q(質(zhì)量)總是讓位于D（交期）和C（成本）如此種種……
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，質(zhì)量、成本、時(shí)間進(jìn)度、客戶需求……都很重要，但是哪個(gè)更加重要？不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時(shí)候如何進(jìn)行協(xié)調(diào)解決? 我們傳統(tǒng)的方法是在項(xiàng)目管理三角形中尋求平衡，但往往結(jié)果是難以抓住重點(diǎn)，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價(jià)值。
【適合對(duì)象】
1、產(chǎn)品總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)，以及高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理
2、財(cái)務(wù)管理、成本控制高層管理及骨干人員
3、研發(fā)總監(jiān)、經(jīng)理等產(chǎn)品研發(fā)管理人員
4、產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)規(guī)劃管理部門(mén)高層總監(jiān)和經(jīng)理及骨干人員
5、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、整機(jī)、工藝、新產(chǎn)品導(dǎo)入管理及骨干工程師
6、流程體系和市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)的高層管理人員
【課程預(yù)期收益】
1、通過(guò)學(xué)習(xí)，借助波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及價(jià)值工程模型，學(xué)員可以陳述研發(fā)成本管理的核心思想，能夠說(shuō)明研發(fā)成本在產(chǎn)品全生命周期成本中的重要地位。
2、通過(guò)學(xué)習(xí)，學(xué)員可以列舉如何抓緊客戶核心需求，初步進(jìn)行價(jià)值管理實(shí)踐應(yīng)用。
3、通過(guò)學(xué)習(xí)，學(xué)員能夠解釋和說(shuō)明華為、IBM、蘋(píng)果等公司的產(chǎn)品價(jià)值管理方法。
4、通過(guò)學(xué)習(xí)，借助“卡諾”魅力質(zhì)量模型，學(xué)員能夠說(shuō)明研發(fā)成本管理是建立在“魅力質(zhì)量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質(zhì)量浪費(fèi)”的前提下，初步應(yīng)用成本和質(zhì)量的制約模型制定對(duì)應(yīng)的成本控制策略。
5、通過(guò)學(xué)習(xí)，學(xué)員能夠識(shí)別“質(zhì)量過(guò)剩”而造成成本偏高的問(wèn)題，規(guī)避研發(fā)成本控制的誤區(qū)。
6、通過(guò)學(xué)習(xí)，借助價(jià)值工程核心公式，結(jié)合課后復(fù)盤(pán)和實(shí)踐，學(xué)員能夠初步應(yīng)用價(jià)值工程分析產(chǎn)品研發(fā)成本及全生命周期成本。
7、通過(guò)學(xué)習(xí)，學(xué)員可以初步應(yīng)用客戶核心需求進(jìn)行目標(biāo)成本分配和設(shè)計(jì)。
8、通過(guò)學(xué)習(xí)，借助課程模型、流程、模板、樣例，結(jié)合課后復(fù)盤(pán)和實(shí)踐，學(xué)員能夠初步嘗試重新優(yōu)化研發(fā)成本管控體系。
【課程大綱】
模塊一、研發(fā)成本控制核心思想-波特戰(zhàn)略和價(jià)值工程
1、TCO定義：以家用小汽車(chē)為例陳述TCO的原理
2、追求全局最優(yōu)，而非局部最優(yōu)
3、案例分享：H公司分布式基站背后的成本邏輯
4、成本優(yōu)勢(shì)+差異化優(yōu)勢(shì)
1) 汽車(chē)企業(yè)G公司差異化戰(zhàn)略解析
2) 選取學(xué)員企業(yè)某事業(yè)部產(chǎn)品做差異化矩陣分析
5、蘋(píng)果公司營(yíng)收增長(zhǎng)背后的差異化戰(zhàn)略
1) 蘋(píng)果產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品分布
2) 案例：新一代蘋(píng)果手機(jī)iPhone 12/13差異化和成本策略分析
6、走出總成本領(lǐng)先的誤區(qū)與困境
1) 案例分享：H公司產(chǎn)能規(guī)劃相關(guān)規(guī)則
2) 案例分享：H公司產(chǎn)能規(guī)劃報(bào)告模板
3) 案例研討：H公司器件選型和品質(zhì)控制流程
7、價(jià)值工程原理和實(shí)戰(zhàn)過(guò)程
1) 價(jià)值工程原理概述
2) 提高客戶價(jià)值的5種主要方法
3) 分析與實(shí)戰(zhàn)演練：VE/VA提案跟蹤實(shí)現(xiàn)過(guò)程
4) 各小組提交VE/VA改善專案：提案申請(qǐng)表，提案追蹤表，結(jié)案報(bào)告發(fā)表和點(diǎn)評(píng)總結(jié)
5) 研討：找貴司對(duì)標(biāo)企業(yè)，通過(guò)價(jià)值工程來(lái)分析友商某產(chǎn)品比我們賣(mài)得好的原因？
8、QFD中的規(guī)格與成本展開(kāi)四步法
模塊二、以價(jià)值和全流程為核心的成本管理關(guān)鍵實(shí)踐
1、研討：產(chǎn)品生命周期流程模型
2、價(jià)值管理及其核心內(nèi)容和流程
3、把VE工作過(guò)程融入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
4、把QFD工作過(guò)程融入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
5、設(shè)計(jì)成本改進(jìn)實(shí)踐-結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，平臺(tái)化/CBB的成本貢獻(xiàn)
1) 平臺(tái)化與CBB關(guān)系及舉例說(shuō)明
2) 模塊化設(shè)計(jì)的前世今生
3) 案例分享：D汽車(chē)公司平臺(tái)化與CBB規(guī)劃*實(shí)踐
4) 案例研討：L和T汽車(chē)公司模塊化平臺(tái)借鑒與啟發(fā)
5) 研討：機(jī)電新產(chǎn)品模塊化平臺(tái)構(gòu)建過(guò)程
6) 案例分享：G公司模塊化產(chǎn)品遇冷的原因
7) 實(shí)戰(zhàn)演練：汽車(chē)平臺(tái)化和模塊化要?jiǎng)t問(wèn)題和對(duì)策
6、采購(gòu)成本改進(jìn)實(shí)踐-建立競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，推動(dòng)研發(fā)改進(jìn)
1) 價(jià)值采購(gòu)與陽(yáng)光采購(gòu)
2) 在設(shè)計(jì)前端，構(gòu)建供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)格局
3) 歸一化設(shè)計(jì)，匯聚采購(gòu)量，以量換價(jià)
4) 招標(biāo)為主，議價(jià)為輔
5) 降低供應(yīng)商庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)雙贏
6) 建立競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，把控供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)
7、供應(yīng)成本改進(jìn)實(shí)踐-供應(yīng)鏈的隱性成本如何發(fā)掘和改善？
1) 信息流、物流、資金流三流合一
2) 庫(kù)存是最根本性的邪惡-庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)
3) 收縮編碼與平臺(tái)化CBB相結(jié)合
4) 固定資產(chǎn)投資與銷量預(yù)測(cè)
8、質(zhì)量成本改進(jìn)實(shí)踐-在設(shè)計(jì)前端構(gòu)建質(zhì)量
1) 不計(jì)成本的質(zhì)量，與不要質(zhì)量的成本，都不可取
2) 狩野紀(jì)昭KA*模型解析與應(yīng)用實(shí)例
3) 強(qiáng)調(diào)管理者為質(zhì)量管理第一責(zé)任人
4) 全員參與，持續(xù)改進(jìn)
5) 技術(shù)評(píng)審和設(shè)計(jì)評(píng)審實(shí)踐
6) 可靠性增長(zhǎng)試驗(yàn)與可靠性壽命試驗(yàn)
7) 自動(dòng)化測(cè)試：測(cè)試覆蓋率
8) QA的職責(zé)：朱蘭質(zhì)量三元論
9、制造成本改進(jìn)實(shí)踐-高產(chǎn)出率，高良率
1) 高產(chǎn)出效率，高良率
2) 精益生產(chǎn)，價(jià)值流分析
3) 案例分享：某公司TPM管理方法與實(shí)踐
4) 案例分享：T公司制造成本改進(jìn)*實(shí)踐
5) 案例分享：某企業(yè)3205A改善項(xiàng)目
10、服務(wù)成本改進(jìn)實(shí)踐-基于全流程成本分析的改進(jìn)
1) 面向交付場(chǎng)景，在設(shè)計(jì)前端實(shí)現(xiàn)可服務(wù)性設(shè)計(jì)
2) 案例分享：H公司*實(shí)踐ITR流程
模塊三、產(chǎn)品財(cái)務(wù)管理與研發(fā)費(fèi)用管理基礎(chǔ)
1、財(cái)務(wù)“三張表”的解析
1) 資產(chǎn)負(fù)債表
2) 利潤(rùn)表
3) 現(xiàn)金流量表
2、常用財(cái)務(wù)指標(biāo)簡(jiǎn)介
1) 各項(xiàng)費(fèi)用含義
2) 合并利潤(rùn)表
3) 盈虧平衡分析
3、從產(chǎn)品生命周期角度看產(chǎn)品成本
4、生命周期成本的構(gòu)成要素
5、研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用管理整體認(rèn)知
6、研發(fā)費(fèi)用的三個(gè)維度:產(chǎn)品/項(xiàng)目、部門(mén)、費(fèi)用性質(zhì)
7、研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用管理的關(guān)鍵活動(dòng)
8、研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用管理的角色和職責(zé)
9、案例分享與實(shí)戰(zhàn)演練：某通信產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目成本核算方法、流程、模板
10、項(xiàng)目成功關(guān)鍵：資源部門(mén)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在財(cái)務(wù)權(quán)限上的平衡
11、IPD架構(gòu)下財(cái)務(wù)信息是“合同”中的重要內(nèi)容
12、案例解析：IPD架構(gòu)下產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析
模塊四、以價(jià)值為核心的產(chǎn)品目標(biāo)成本管理過(guò)程
1、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各階段的責(zé)任主體和成本工作
2、案例：從成本管理角度對(duì)比貴公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和IBM/華為IPD流程
3、案例：從成本管理角度對(duì)比貴公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和三星/Intel PLC流程
4、財(cái)務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)兩條主線銜接起來(lái)
5、目標(biāo)成本管理過(guò)程
6、目標(biāo)成本管理過(guò)程與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的關(guān)系
7、相關(guān)角色在目標(biāo)成本管理中的關(guān)鍵活動(dòng)
8、設(shè)計(jì)目標(biāo)成本
9、實(shí)現(xiàn)/驗(yàn)證目標(biāo)成本
10、產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例
11、優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)是新產(chǎn)品推出后的例行工作
12、成本優(yōu)化是產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化工作內(nèi)容之一
13、從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本
1) 降低物料成本—結(jié)構(gòu)
2) 降低物料成本—元器件
3) 降低物料成本-平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)化
14、上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟
1) 案例：某通信產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例
2) 案例：價(jià)值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應(yīng)用案例
模塊五、研發(fā)項(xiàng)目成本管理規(guī)劃和架構(gòu)
1、成本管理的組織形式
1) 誰(shuí)是成本改進(jìn)第一責(zé)任人
2) 逐層考核，獎(jiǎng)勵(lì)為主
3) 最扁平的組織陣型
4) 激活死水的石頭
5) 水到渠成的成本決策
6) 三中全會(huì)、三足鼎立
2、目標(biāo)成本管理是研發(fā)項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容
3、從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺(tái)、CBB和技術(shù)的組成架構(gòu)
4、做好市場(chǎng)、產(chǎn)品、平臺(tái)、CBB和技術(shù)規(guī)劃是成本管理的源頭
5、對(duì)細(xì)分市場(chǎng)共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺(tái)的最基礎(chǔ)工作
6、各部門(mén)緊密合作是成本卓越的組織保障
7、案例分享：研發(fā)財(cái)務(wù)和成本管理組織
8、研發(fā)體系財(cái)務(wù)方面的典型KPI指標(biāo)
9、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)典型KPI總攬
10、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)和成本強(qiáng)相關(guān)典型KPI指標(biāo)
11、案例分享：某公司研發(fā)體系財(cái)務(wù)方面的典型KPI指標(biāo)
課程收尾：內(nèi)容回顧總結(jié)，Q&A
研發(fā)成本控制
轉(zhuǎn)載：http://m.mp3-to-ringtone.com/gkk_detail/267386.html
已開(kāi)課時(shí)間Have start time
- 何重軍
[僅限會(huì)員]
成本控制內(nèi)訓(xùn)
- 精細(xì)化生產(chǎn)成本控制與壓縮 段富輝
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