公開課績效管理

學員對象：董事長、總（副）經理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。

【課程收益】
在這個移動互聯(lián)網時代，媒體天天宣傳各種個樣的顛覆，很多企業(yè)都會產生互聯(lián)網焦慮，以往的管理經驗、以往的制度流程，在未來還能適合嗎？
其實，人類基因的變化需要幾百萬年才能完成。趨利避害，光明與陰暗并存這些人的特質，短期內不會改變，這就給我們的所有制度流程提出一個最基本的前提假設——人性不可靠。只要這個邏輯基點存在，如何評價，如何分配利益就會是一個永恒的話題，所以，績效管理依然是企業(yè)所無法繞開的話題。
本課程圍繞績效管理體系設計展開，系統(tǒng)講解人力資源部門推行績效管理所需要產生的績效制度、指標體系、績效合同，講解每一個環(huán)節(jié)所使用的工具、方法與難點。
如：簽訂績效合同，員工互相爭奪資源，和上級討價還價怎么辦？
營銷人員覺得自己的目標完成難度大，職能部門員工目標難度小，怎么辦？
年初分解指標，大家互相推脫，怎么辦？
同時，介紹一些企業(yè)績效管理的新玩法。賽馬法、聯(lián)合基數確定法、對賭、內部市場化。

【課程大綱】
引子
國企三項制度改革政策分析
國企人員管理政策背景之三項制度改革機制
1、 深化人事制度，健全干部能上能下機制
解讀：國資委：國有企業(yè)管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出要在“更廣”“更深”上下功夫
2、 深化勞動用工制度改革，健全員工能進能出機制
解讀：什么是末等調整和不勝任退出制度
3、 深化分配制度改革，健全收入能增能減機制
解讀：建立健全與勞動力市場基本適應、與企業(yè)經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制

第一部分：績效管理制度的設計
績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？
一、績效制度設計——考核所采用的方法
1、行為還是業(yè)績
2、模糊感覺判斷法；
3、關鍵事件法
4、360°評估的是是非非；
5、人人都反對強制分布法，為什么*企業(yè)依然采用強制分布法；
6、績效排名與不勝任分析
要不要排名？
績效排名設幾檔才合理；
績效排名每個檔次設計什么比例才合理；
誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設計；
部門人數很少怎么排名？
主管是否要和員工一起排名？
按照編制排名還是按照實際人數排名？
經理給員工輪流坐莊怎么辦？
排名是要激勵大多數，還是激勵一小部分人？
排名的程序
績效排名與不勝任退出
實戰(zhàn)：績效排名，包括：績效排名設幾檔才合理；績效排名每個檔次設計什么比例才合理；誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設計；部門人數很少怎么排名？主管是否要和員工一起排名？按照編制排名還是按照實際人數排名？經理給員工輪流坐莊怎么辦？排名是要激勵大多數，還是激勵一小部分人？各個等級系數的設計
7、kpi與okr；
8、幾種方法之間的關系
二、績效管理的周期
1、短期考核與長期考核
2、短期與長期如何結合
3、長期考核成績就是短期考核的平均嗎？
三、績效制度各個章節(jié)的內容
1、總則
2、績效計劃
3、績效輔導
4、績效考核與激勵
5、績效改進

第二部分如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜梭w系與績效合同
一、KPI操作中的幾個基本問題
1、評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負面行為
2、為什么一設置指標，部門就找借口——可控不可控問題
3、選擇kpi的維度
為什么考核指標總是得100分——有效性
為什么找出來一堆指標，卻指標落實不下去——操作成本
區(qū)分度
二、指標的類別
實戰(zhàn)：財務與非財務指標、定量與定性指標、時期與時點指標、短期與長期指標
三、如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、指標分解所需要解決的問題
團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾
2、分解指標的2種基本思想
按照驅動因素分解指標；
按照責任人分解指標；
3、按照驅動因素分解的四種方法
按照指標的結構分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關鍵控制點法；
四種方法的優(yōu)缺點；
企業(yè)如何結合自己的實際情況選擇分解的方法；
實戰(zhàn)：OAM分解法與貢獻路徑圖法對指標進行分解，演練分解的操作流程、注意事項、如何組織分解會議
4、分解KPI指標的注意問題：
權利對指標分解的影響、
組織結構的影響、
職責劃分對指標分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標分解的影響
四、指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數據來源如何確定？
1、為什么需要定義KPI
2、財務指標定義時，需要注意的問題；
銷售收入類指標需要注意的問題
成本指標考核需要注意的問題
費用類指標需要注意的問題
3、非財務指標，定義時需要注意的問題；
4、指標的數據搜集不到或者渠道有問題，都會導致指標無法落實，誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？
實戰(zhàn)：典型的財務指標定義、典型的非財務指標定義、定義注意事項、指標定義檢驗表格
五、無法量化任務指標如何定義——職能部門考核問題
職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？
1、職能部門工作的特點；
2、難度不同的任務如何公平的考核；
3、工作量不均衡如何處理？
4、誰來制定任務？
5、臨時任務多如何處理？
6、任務指標的定義模式；
7、不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？
實戰(zhàn)：指標分類系數標準設置、不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理處理方式
六、目標值的確定
每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現(xiàn)？
1、設定目標的痛苦；
2、沒有歷史數據怎么辦？
先定目標在修改，還是先不考核，先積累數據再考核？
3、原點法定目標？還是突破法定目標？
4、原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5、突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？
6、能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法
實戰(zhàn)：賽馬方案編制、原點法數據回歸分析
7、資源配置對目標設定的影響——內部招投標與對賭制
8、淡季旺季，對目標設定的影響；
9、制定目標的程序
10、目標沖突的處理
11、長期目標分解到短周期
實戰(zhàn)：年度目標分解到月度、季度實戰(zhàn)、按照時點分解、按照量分解、無法分解的按照策略分解
七、KPI的計分方式
企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？
1、計分規(guī)則有哪些類別
比率法；
層差法；
說明法；
2、計分規(guī)則設計要素
要不要封頂？
難度不同怎么區(qū)分？
要不要倒扣分
不同計分規(guī)則設計的要素；
實戰(zhàn)：績效合同積分規(guī)則設計、公司績效制度計分規(guī)則設計
八、權重的設計
1、什么是指標的組合方式；
2、組合方式的種類；
3、設置權重的步驟與注意問題；

第三部分 末等人員評估與溝通
1、績效結果的應用
2、考核結果面談的五大步驟
1)陳述面談目標
2)下屬自我評估
3)向下屬告知評估結果
4)商討下屬不同意的地方
5)共同制定改進計劃
3、調整方案制定
1)調整方案的類型與選擇
2)員工末等調整后的處理方式：調崗、培訓、降職及轉崗流程

【講師介紹】蔡巍
老師背景：
畢業(yè)于西南交通大學，碩士，hr老兵
2000年加入顧問行業(yè)，18年顧問從業(yè)經驗。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、互聯(lián)網企業(yè)等多個行業(yè)的企業(yè)進行過全面的人力資源咨詢服務。
2005年開始，結合多年顧問的管理實踐經驗，開始邊做咨詢邊做培訓。 課程主要圍繞績效、薪酬設計展開，曾經為數千家企業(yè)提供過公開課內訓服務。 

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