“員工不是朝被期望的前進，而是朝被衡量的方向發(fā)展；績效考核方向引導企業(yè)管理發(fā)展方向和員工努力方向”---劉教練

或許這句話能很好的解釋很多主管對下屬的抱怨：總是達不到其期望；或許也是導致很多精益生產項目進行不下去或潛力沒有有效發(fā)揮的重要因素之一。

這也可以解釋“計件工資”大行其道，成為批量生產的重要推手：我們總是能看到在計件工資條件下大部分員工“賣力”的工作。

但在現(xiàn)有商業(yè)模式中，計件工資成為了公司發(fā)展進步的絆腳石，成為了某種悲哀：就像聽到的對某些電影的評價：叫好但不叫做。計件工資下的員工“賣力”但沒有效率。

計件工資導致中間在制品增加，在制品增加導致生產周期拉長，在多品種、小批量模式下，生產周期的拉長導致了更多的問題，最后成了生產運營過程中的系統(tǒng)性問題。

企業(yè)開始意識到整體效率才是最重要的，最后的產出（而且是滿足客戶需要的產出）才是真正有效的產出，控制庫存成為企業(yè)高管或老板希望實現(xiàn)的目標之一。而精益生產也提供了很多降低庫存的方法：單件流、拉動、流動，然而這些方法并為獲得主管和員工們的理解和支持。而是在遭遇各種阻力之后妥協(xié)、倒退、甚至放棄。阻力中包含一些主管們并不理解這樣做的困惑，一些是在碰到新流程中問題后處理不了的無奈，還有就是主觀意愿上的不樂意。

比如曾經(jīng)給蘇州一個客戶在《kanban拉動實踐規(guī)劃》課程中探討注塑的問題，按精益原則需要在裝配和注塑之間建立kanban拉動來降低注塑后的庫存和縮短交付周期，注塑主管就非常不同意這樣做。因為他知道，要拉動、要降低庫存，就必須要增加注塑的切換頻率，而他們被考核的指標之一是OEE。盡管我們有方法來減少切換的時間，即增加切換次數(shù)的條件下總切換時間不變，但即使切換時間縮短了，注塑主管也希望更少的切換頻次，這樣可以提高OEE，而且總經(jīng)理每天都頂著OEE，注塑之后的庫存好像和他關聯(lián)不大。其它的同志們都很理解注塑主管的想法。

而在另外一次《精益生產系統(tǒng)》的公開課中，有位學員這樣分享：劉老師，我知道我們老總為什么要把在制品庫存設為我們的目標了，我們（他們公司的幾個主管）之前很不理解（但在努力做），我今天終于明白了（明白的是降低庫存在整個生產運營系統(tǒng)中的重要意義，而且知道了有一套系統(tǒng)性的方法能夠降低庫存）。因為之前其總經(jīng)理和生產經(jīng)理也參加過我的課程。

還有一些企業(yè)嘗試取消計件工資而變成計時工資，發(fā)現(xiàn)效率且大不如前。很多老板和員工也很不屑計時工資，“那不是又回到大鍋飯時代了嗎”，某國企改制的企業(yè)員工曾這樣挑戰(zhàn)我。

也曾經(jīng)在蘇州的某個外資企業(yè)看到員工像國企員工一樣工作，后來了解：計時工資，而且沒有績效考核。

抱怨員工不努力是沒用的，期望員工努力也是沒用的，給員工講奉獻精神也不會有用，提倡學雷鋒更沒用。

“沒有績效考核的計時工資”是災難性的，當加班成為一種福利（員工工資低，只有通過加班來獲得更多報酬），期望提高效率只會是一句空話，即使想方設法提高效率也只會事倍功半。如果有一種正確的方式衡量效率，而提高效率之后所帶來的收益會等于或大于加班，我想每個員工都會希望且努力提高效率。

在精益試點完成之后，如果希望在全公司范圍內大力推動精益生產，按照精益生產體系設計績效考核措施將是推動精益生產的加速劑。

精益生產模式下的績效考核要注意幾點：

1. 從公司層面設置的指標要符合精益推導的方向的指標：比如是人均銷售額而不是產值，是準時交付率、庫存周轉率而不是完成工時，是實際成本而不是標準成本法計算出來的成本，具體指標的權重可以根據(jù)公司關注的側重點不同適當調整。

2. 將公司目標分解到各部門、各班組，變成各部門和班組可以理解、掌控和應掌控的目標：

可理解：被考核的團隊必須非常清楚知道這是個什么玩意，比如把庫存周轉率給某個局部，可能就讓同仁們傻眼，所以應該是庫存量或者資金，即可以理解，也可以跟蹤，隨時看得到是否實現(xiàn)。

可掌握：在自己團隊范圍內可以控制和提升的指標：如把準時交付率分解給某條生產線，團隊就不知道怎么實現(xiàn)，因為很多環(huán)節(jié)才構成準時交付率，而對于某個局部應該轉變成計劃完成率。不可掌控的目標會打擊大家努力的意愿：比如某公司員工只知道他的獎金*的影響因素的上月公司的出貨量---無所適從。

應掌控：比如成品庫存指標就應該同時給銷售部門和計劃部門，原材料庫存應該給采購部門和計劃部門。不應掌控的目標如果出現(xiàn)則將事與愿違，如之前提到的OEE如果給某個主管，麻煩就大了。OEE應該是衡量總經(jīng)理的目標：投資是否正確？銷售量是否達成、運營水平怎么樣？而主管應該是設備故障率,單次切換時間等等。

3. 目標考核必須先團隊后個人：將團隊中所有人的利益捆綁起來，首先考核的是團隊目標的實現(xiàn)狀況。團隊獎金首先來至于團隊績效，自然促成團隊合作。團隊中再進行個人績效的評比，最終決定個人獎金分配。

正確的績效指標保障企業(yè)做正確的事情，正面的績效考核調動員工的意愿和積極性，精益生產提供的工具、方法幫助大家實現(xiàn)目標--為何要把精益看成是“額外”的事情呢？要么是原有的績效考核體系與精益沖突或違背，或者是精益生產推進的方式方法與企業(yè)目標相違背--為精益而精益。

和某客戶合作很久，但精益所做的事情有些主管比較消極：顧問提倡縮短生產周期，減少工序間在制品，而一些主管更關心怎么完成更高產量（與精益思想違背），因為員工獎金*的因素就是當月完成的產量和工時。企業(yè)老板也關注準時交付和庫存，但沒有看那么重，對客戶來說很嚴重的交付問題沒有引起足夠的重視，因為還沒有威脅其生存、發(fā)展，或者認為這種行業(yè)只能這樣了。我們幫老板想了未來的事而不是現(xiàn)在的事--不知道是不是悲哀？

當然，真正杰出的企業(yè)可能沒有績效考核，這種完全靠企業(yè)文化影響員工的企業(yè)不是常企（常人）能學的。