資源學(xué)派的概述

資源學(xué)派是一種綜合性的理論分析框架，專門研究競爭戰(zhàn)略。其核心觀點在20世紀(jì)80年代中期開始嶄露頭角，以沃納菲爾特、大為·柯林斯、塞西爾·蒙哥馬利等人為主要代表。該學(xué)派目前是企業(yè)競爭力理論的主流學(xué)派，已經(jīng)成為了最流行且主導(dǎo)企業(yè)競爭力理論基調(diào)的學(xué)派。

資源學(xué)派的主要著作及代表人物

資源學(xué)派的主要著作包括《企業(yè)資源學(xué)說》、《企業(yè)戰(zhàn)略理論》、《知識和能力作為戰(zhàn)略資產(chǎn)》、《戰(zhàn)略管理和經(jīng)濟學(xué)》以及《競爭優(yōu)勢的奠基石：一種資源觀》等。其代表人物除了上述提到的幾位，還有溫特、皮特瑞夫等學(xué)者。

資源學(xué)派的核心理念

資源學(xué)派的核心理念在于，企業(yè)內(nèi)部的有形和無形資源以及積累的知識存在差異，這些差異構(gòu)成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。具有價值性、稀缺性、不可復(fù)制性以及以低于價值的價格獲取的資源，是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢和成功的關(guān)鍵因素。換句話說，特殊的資源就是企業(yè)的競爭力。

資源學(xué)派的突破性觀點

資源學(xué)派打破了傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)中經(jīng)濟利潤來自壟斷的思想，認(rèn)為企業(yè)資源與能力的價值性和稀缺性是其經(jīng)濟利潤的來源。該學(xué)派強調(diào)，只有當(dāng)資源和能力成為稀缺資源時，擁有這些資源和能力的企業(yè)才能獲得經(jīng)濟利潤。

資源學(xué)派的價值性解釋

所謂價值性，是指企業(yè)的資源與能力能夠幫助企業(yè)開發(fā)新的機會和抵御威脅，從而為企業(yè)帶來價值的增值。例如，索尼公司和3M公司通過運用其獨特的資源和能力，開發(fā)了眾多市場機會，實現(xiàn)了經(jīng)濟利潤的增長。

并非所有的資源和能力都有價值。如摩托羅拉公司在模擬傳輸技術(shù)上的能力未能使其抓住數(shù)字時代的機遇，而*鋼鐵公司在傳統(tǒng)煉鋼技術(shù)和市場方面的經(jīng)驗也未能使其對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的根本性變革做出識別與響應(yīng)。這表明，只有那些能使企業(yè)捕捉更多機遇或化解企業(yè)風(fēng)險的資源和能力，才具有真正的價值。

資源學(xué)派的內(nèi)外分析結(jié)合

資源學(xué)派試圖將公司的內(nèi)部分析能力（即能力學(xué)派的分析）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即結(jié)構(gòu)學(xué)派的分析）結(jié)合起來。這在一定程度上為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供了一個堅實可靠的基礎(chǔ)。顯然，從結(jié)構(gòu)學(xué)派到能力學(xué)派再到資源學(xué)派，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了一個否定之否定的過程。而資源學(xué)派作為競爭戰(zhàn)略理論的集大成者，其強調(diào)資源問題的重要性是理論出發(fā)點和基礎(chǔ)。

資源學(xué)派的評估方法

為了評估企業(yè)資源的價值和優(yōu)勢，柯林斯和蒙哥馬利提出了五項評價標(biāo)準(zhǔn)：不可模仿性、持久性、占有性、替代性和競爭優(yōu)勢性。這五個方面的評價能夠幫助企業(yè)了解自身資源的總體狀況，并為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)。

資源和能力的差異與戰(zhàn)略選擇

每個企業(yè)擁有的資源和能力是各不相同的，這種差異導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略選擇上的差異。而資源和能力也是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)。為什么有些企業(yè)能擁有獨特的資源和能力？為什么這些資源和能力難以被其他企業(yè)學(xué)習(xí)和模仿？資源學(xué)派認(rèn)為主要有四個原因：歷史與路徑依賴性、因果模糊性、社會復(fù)雜性等。這些因素共同作用，使得不同企業(yè)的資源和能力具有獨特性和難以復(fù)制性。

四、小決策的重要性。在資源學(xué)派的理論中，決策被分為大決策和小決策。大決策是由高層管理者作出的重大抉擇，而小決策則是企業(yè)日常運營中員工們每天都在做的決策。雖然大決策在塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢方面扮演著重要角色，但在許多情況下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢更多地依賴于小決策。企業(yè)的資源和能力通過一系列的小決策得以發(fā)揮效能，例如產(chǎn)品質(zhì)量競爭的背后往往是員工在日常工作中的決策，如是否嚴(yán)格遵守操作規(guī)程、是否追求卓越等。從持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度看，小決策甚至比大決策更具優(yōu)勢，因為小決策更難被競爭對手模仿。許多在行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)卓越的企業(yè)，其競爭優(yōu)勢并非源于大的戰(zhàn)略決策，而是源于日常細(xì)節(jié)的正確處理。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一門關(guān)于如何制定、實施、評價企業(yè)戰(zhàn)略，以保證企業(yè)組織有效實現(xiàn)自身目標(biāo)的藝術(shù)與科學(xué)。它主要研究企業(yè)作為一個整體的功能與責(zé)任，所面臨的機會與風(fēng)險，重點解決在經(jīng)營過程中涉及跨職能領(lǐng)域的綜合性決策問題，如營銷、技術(shù)、組織和財務(wù)等。

“戰(zhàn)略”一詞的涵義在理論家眼中雖有爭議，但在實踐者心中卻是清晰的。戰(zhàn)略至少涉及“做什么、如何做、由誰做”這三個層面，構(gòu)成了戰(zhàn)略管理的完整體系。任何忽視其中任何一個或幾個層面的做法，都會使戰(zhàn)略成為空洞的口號，難以產(chǎn)生實際效果。許多戰(zhàn)略方案表現(xiàn)為“理論上的巨人，行動上的矮子”，主要原因在于只討論戰(zhàn)略的“做什么”，而忽視戰(zhàn)略的“如何做”和“由誰做”。

從這個角度看，一個無法實施的戰(zhàn)略不是一個好戰(zhàn)略，甚至不能稱之為戰(zhàn)略，而只是一個浪費資源陷阱。如果將“做什么、如何做、由誰做”作為戰(zhàn)略構(gòu)思與運作的中心命題，其中的“做什么”涉及方向選擇，“如何做”涉及方式選擇，“由誰做”涉及行為主體確定。戰(zhàn)略中心命題解決的是企業(yè)經(jīng)營中最根本的方向正確、運作高效、主體投入的問題，既是戰(zhàn)略企業(yè)管理的出發(fā)點，也是其最終歸宿。

如果將戰(zhàn)略看作是企業(yè)整體執(zhí)行的指導(dǎo)思想，是對企業(yè)在動態(tài)變化的內(nèi)外部環(huán)境中當(dāng)前及未來的行動的一種總體表述，那么戰(zhàn)略管理可圍繞這一中心命題展開，并分解為邏輯上緊密聯(lián)系的三個部分：“質(zhì)疑”、“探思”、“求解”，簡稱“疑、思、解”。正是“疑、思、解”的互動循環(huán)推動著戰(zhàn)略中心命題的解決。

質(zhì)疑部分：學(xué)會正確提問——三個核心問題?！皹I(yè)務(wù)是什么”涉及現(xiàn)狀描述，“應(yīng)該是什么”關(guān)于目標(biāo)定位，“為什么”引出選擇依據(jù)。戰(zhàn)略問題通過質(zhì)疑提出，質(zhì)疑的關(guān)鍵在于學(xué)會如何正確提問，以抓住事物本質(zhì)，揭示內(nèi)含。在戰(zhàn)略管理中，可以使用“業(yè)務(wù)是什么”、“應(yīng)該是什么”、“為什么”這三個問題作為戰(zhàn)略質(zhì)疑的切入點。認(rèn)清現(xiàn)狀是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點，明確目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的指南針。若對現(xiàn)狀與目標(biāo)認(rèn)識模糊不清，則難以給出企業(yè)擬做什么的建議，更無法為企業(yè)未來發(fā)展確定路線。

探思部分：弄清前提——三個基本假設(shè)。戰(zhàn)略分析從探思開始，探思的核心在于弄清前提。人們借助感知理解與評判現(xiàn)實，而感知是各種主客觀因素在人們頭腦中的反映，其構(gòu)成基礎(chǔ)是各種假設(shè)。對于戰(zhàn)略三問題的回答，代表的是基于有限信息和主觀判斷作出的假設(shè)。弄清前提的關(guān)鍵在于對假設(shè)所依據(jù)的信息進行論證。以生產(chǎn)鉛筆的企業(yè)為例，對于“業(yè)務(wù)是什么”“為什么覺得業(yè)務(wù)是或應(yīng)該是生產(chǎn)鉛筆”等問題的回答，涉及到外部環(huán)境、使命目標(biāo)、內(nèi)部實力等三個基本假設(shè)。人們對于現(xiàn)實的認(rèn)知是由各種假設(shè)構(gòu)成的，假設(shè)決定認(rèn)知，認(rèn)知影響決策與行動。在戰(zhàn)略分析中，需要特別關(guān)注提出戰(zhàn)略假設(shè)的最終依據(jù)，這才是戰(zhàn)略決策的真正前提。

求解部分：尋找解決方案——三個途徑。對于戰(zhàn)略三假設(shè)，既需要符合實際、相互匹配，更需要動態(tài)調(diào)整、適時修正，以形成共識、積極投入、靈活適應(yīng)的企業(yè)生態(tài)。例如環(huán)境假設(shè)涉及企業(yè)對于外部社會、市場、顧客、技術(shù)等因素的認(rèn)識與把握；使命假設(shè)涉及企業(yè)長短期發(fā)展前景與目標(biāo)定位；實力假設(shè)涉及企業(yè)對于自身內(nèi)部實力的正確認(rèn)識。這些假設(shè)需要企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識，激發(fā)人們的積極投入。例如國內(nèi)企業(yè)提出進入世界500強的目標(biāo)，若能在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識，則能激發(fā)人們的積極性，即使最終沒有進入世界500強，也能取得顯著進步。

戰(zhàn)略管理是一個復(fù)雜而精細(xì)的過程，需要企業(yè)在“疑、思、解”的循環(huán)中不斷尋求突破和創(chuàng)新。許多看似先進的東西，常常只是老話新說、空話實說、糊話亂說。聽起來時髦、看起來熱鬧，真正實施效果如何卻無人知曉。戰(zhàn)略操作是一個尋找對策的求解過程，所匯出的對策必須符合特定的戰(zhàn)略假設(shè)，以指導(dǎo)企業(yè)從現(xiàn)狀向目標(biāo)過渡。考慮到每個企業(yè)的環(huán)境和條件都是獨特的，因此尋找對策必須根據(jù)各企業(yè)的情況量身定制，不可一刀切。

在理論界，經(jīng)常會推廣一些所謂的先進理論或技法，讓企業(yè)界紛紛跟風(fēng)學(xué)習(xí)。許多看似先進的東西，實際上可能并不適合每個企業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略假設(shè)來判斷，這些理論的真正效果往往不得而知，卻至少會把企業(yè)界搞得暈頭轉(zhuǎn)向。

要走出以上戰(zhàn)略操作的誤區(qū)，關(guān)鍵在于根據(jù)各自的戰(zhàn)略假設(shè)，找出切實可行的戰(zhàn)略三出路：特色、取舍、組合。

特色是指通過獨特性和差異化來贏得顧客。具體來說，可以從產(chǎn)品或服務(wù)、顧客群體、滿足顧客途徑三個方面來打造特色。要做到與眾不同，不僅需要勇氣，更需要智慧，以真正把握顧客需求。在全球化的背景下，小企業(yè)要在競爭中立足，必須依靠特色取勝。

戰(zhàn)略三出路的第二個方面是取舍，即權(quán)衡抉擇利弊得失。取舍基于三點：一是資源、能力和時間有限，只能結(jié)合特色建設(shè)作出選擇；二是圍繞自身特色作出取舍，使競爭對手難以模仿；三是為自身長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。取舍問題不僅在企業(yè)經(jīng)營中會碰到，在個人的職業(yè)生涯設(shè)計與選擇中也會遇到。

第三個方面是組合，即多個環(huán)節(jié)的協(xié)同配合。企業(yè)的顧客服務(wù)和生產(chǎn)任務(wù)活動都是由多個環(huán)節(jié)構(gòu)成的，加強各環(huán)節(jié)有機組合的做法有助于構(gòu)建優(yōu)秀團隊、創(chuàng)造非凡業(yè)績，從而帶來整體戰(zhàn)略優(yōu)勢。組合可以從群體力量、市場網(wǎng)絡(luò)、競合資源三方面的協(xié)同入手展開。

在談?wù)撈髽I(yè)綜合優(yōu)勢時，很大程度上涉及戰(zhàn)略組合問題。當(dāng)前流行的SSH框架（Struts2+Spring+Hibernate）和SSM框架（Spring+SpringMVC+MyBatis）都是企業(yè)級Java開發(fā)框架。Spring是一個輕量級的控制反轉(zhuǎn)（IoC）和面向切面（AOP）的容器框架，Spring MVC和MyBatis則是其后續(xù)產(chǎn)品或組件，用于解決企業(yè)應(yīng)用開發(fā)的復(fù)雜性。了解這些框架的核心技術(shù)和特點，對于企業(yè)進行技術(shù)選型具有重要意義。