在工業(yè)品 營(yíng)銷中，由于采購(gòu)者是企業(yè)等集團(tuán)性組織，因此通常盛行的是上門推廣，或參加招投標(biāo)活動(dòng)等營(yíng)銷方式。傳統(tǒng)的商業(yè)原理也認(rèn)為，市場(chǎng)中的成功，取決于在一定的時(shí)間、地點(diǎn)、和條件下，擁有讓預(yù)期的顧客感到滿意的正確數(shù)量的正確產(chǎn)品。但是，在相當(dāng)一些工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，由于產(chǎn)品的特征的關(guān)系，在整個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)體系中產(chǎn)品系列已經(jīng)完成了分化，即除了一部分產(chǎn)品技術(shù)含量高、需要進(jìn)行延伸的服務(wù)式營(yíng)銷以外，很多產(chǎn)品已經(jīng)不存在技術(shù)障礙，不需要廠家進(jìn)行直接的專業(yè)性銷售，而可以通過(guò)業(yè)內(nèi)渠道銷售。這樣，就引發(fā)出一系列困擾制造商的問題，即一個(gè)制造商是應(yīng)該利用它自己的銷售隊(duì)伍呢，還是直接把銷售功能交由其他分銷商 呢？所選擇的分銷商能不能成為企業(yè)直接銷售的補(bǔ)充？如果要選擇分銷商，應(yīng)該選擇什么標(biāo)準(zhǔn)什么數(shù)量的分銷商，以及指導(dǎo)企業(yè)分銷體系運(yùn)作的原則是什么？
由于在制造業(yè)中非直接消費(fèi)品制造商數(shù)量眾多，卻一直是被忽略的領(lǐng)域，因此筆者結(jié)合為相關(guān)企業(yè)的咨詢實(shí)踐，對(duì)上述問題進(jìn)行探討。
工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)為什么要建立分銷體系？
大多數(shù)工業(yè)品制造企業(yè)，在其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定時(shí)，將直接銷售作為其主要的經(jīng)營(yíng)方式，由此其利潤(rùn)預(yù)算，也是按直接銷售進(jìn)行匡算。如果涉及分銷問題，則通常把分銷商看作是成本而不是利潤(rùn)的貢獻(xiàn)者。分銷商當(dāng)然需要一個(gè)利潤(rùn)幅度，但這就意味著要以低于直接銷售的價(jià)格賣給分銷商，更為嚴(yán)重的情形是分銷商的經(jīng)營(yíng)范圍可能會(huì)危及到制造商的直接銷售份額。
工業(yè)品企業(yè) 在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，究竟該不該建立分銷體系，看來(lái)不能簡(jiǎn)單地按利潤(rùn)導(dǎo)向進(jìn)行邏輯判斷。實(shí)踐中，不少企業(yè)在這個(gè)問題上搖擺不定，因此我們認(rèn)為進(jìn)行這項(xiàng)決策時(shí)首先要弄明白這樣幾個(gè)問題。一是企業(yè)要明確哪些功能，對(duì)于營(yíng)銷戰(zhàn)略的成功是至關(guān)重要的，比如面向客戶的迅速交貨、就近庫(kù)存（生產(chǎn)線上交貨），個(gè)性化制造等等。經(jīng)過(guò)梳理，明確本企業(yè)為獲得*業(yè)績(jī)而所需的重要功能。二是分析所需功能中哪些是弱項(xiàng)，弱項(xiàng)中哪些是因?yàn)楣δ苋狈?，即本企業(yè)沒有就沒有這一功能；哪些又是機(jī)會(huì)權(quán)衡問題，即為了利益的*化原則而進(jìn)行的保留。三是企業(yè)存在的重要功能弱項(xiàng)，可以由外部機(jī)構(gòu)，即分銷商來(lái)彌補(bǔ)嗎？從以上三個(gè)問題就可以導(dǎo)出一個(gè)企業(yè)是否需要組建自己的分銷體系，尤其是在產(chǎn)業(yè)狀態(tài)相對(duì)離散的行業(yè)，即在地域上分布廣、中小企業(yè)客戶多的行業(yè)內(nèi)，如印刷、電子、辦公設(shè)備以及建材等行業(yè)。
選擇雙渠道戰(zhàn)略
對(duì)于工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)，大多數(shù)應(yīng)選擇直接銷售與間接銷售相結(jié)合的雙渠道戰(zhàn)略，尤其是具備以下特征的企業(yè)：（1）產(chǎn)品簡(jiǎn)單和便宜；（2）購(gòu)買是經(jīng)常性與少量的；（3）具有很多中小型客戶；（4）市場(chǎng)成熟且在地理上分布較散。當(dāng)然，實(shí)際中存在不符合上述特征，甚至相反的情況，但通常是基于該產(chǎn)業(yè)內(nèi)客戶特殊需求的因素。
如何構(gòu)筑工業(yè)品企業(yè)的分銷體系？
實(shí)踐中我們看到，很多工業(yè)品制造企業(yè)雖然也進(jìn)行一部分的分銷業(yè)務(wù)，但經(jīng)常出現(xiàn)左右搖擺的狀況，導(dǎo)致問題不少。首先表現(xiàn)在政策多變，即經(jīng)常變動(dòng)價(jià)格政策，或經(jīng)常感到市場(chǎng)份額不足而增大對(duì)分銷商的支持力度，或直接銷售良好時(shí)減弱對(duì)分銷商體系的維護(hù)；其次在渠道管理上，由于營(yíng)銷管理的資源主要集中在直接銷售，長(zhǎng)期忽視對(duì)分銷體系的管理，結(jié)果分銷市場(chǎng)秩序混亂，價(jià)格失控，惡意競(jìng)爭(zhēng)狀況嚴(yán)重。因此當(dāng)一個(gè)制造企業(yè)決定選擇使用獨(dú)立分銷商，構(gòu)筑自己的分銷體系時(shí)，必須要考慮清楚以下命題，慎重地做出一系列相關(guān)決策。
1、選擇什么樣的分銷商
通常我們遇到的很多企業(yè)“英雄不問出處”地選擇分銷商，其分銷效果可想而知。在分銷商選擇問題上，制造企業(yè)首先要確定自己的哪些功能應(yīng)該由分銷商來(lái)完成。一般而言，制造商愿意以自己的銷售部門來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)的“制高點(diǎn)”，即高端大客戶，而希望分銷商來(lái)覆蓋分散的中小型客戶。按照這樣的觀點(diǎn)，就應(yīng)該取分銷商之長(zhǎng)，補(bǔ)自己之短。應(yīng)該在服務(wù)、庫(kù)存以及信譽(yù)保障等客戶需求方面進(jìn)行排序，按功能互補(bǔ)，突出客戶所需的原則選擇分銷商。
在選擇分銷商 之前，要在各市場(chǎng)區(qū)域進(jìn)行細(xì)致排查，從本地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，相關(guān)工業(yè)結(jié)構(gòu)與規(guī)模、主要競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)占領(lǐng)份額與渠道狀況等等進(jìn)行調(diào)查，更為重要的是對(duì)本地區(qū)分銷商數(shù)量、各自的經(jīng)營(yíng)實(shí)力與規(guī)模、信譽(yù)程度、客戶覆蓋面、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等因素進(jìn)行透徹了解，只有在這樣了解的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)對(duì)分銷商的功能需要，才能選定目標(biāo)分銷商。
在分銷商的規(guī)模方面，對(duì)于大分銷商，由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，通常有較高的人均銷售額與較好的利潤(rùn)空間。對(duì)制造商而言，選擇他們?nèi)菀撰@得較大的市場(chǎng)份額，也能夠在客戶服務(wù)方面獲得比較專業(yè)與持續(xù)的支持。但問題是大分銷商也更能給制造商帶來(lái)挑戰(zhàn)，主要是分銷商能不能努力開拓制造商產(chǎn)品的新市場(chǎng)，以及由于實(shí)力雄厚，討價(jià)還價(jià)能力很強(qiáng)而引起的渠道控制權(quán)方面的威脅。因此，基于制造商的戰(zhàn)略考慮，在眾多小型分銷商中選擇積極、努力，有正確并與制造商一致理念的分銷商，應(yīng)該能產(chǎn)生同樣好的效果，也便于制造商更好地保持渠道上的戰(zhàn)略控制。
在分銷商數(shù)量方面，即一個(gè)區(qū)域內(nèi)制造商是選擇*分銷商，還是選擇多家分銷商。通常由于工業(yè)品 營(yíng)銷，價(jià)格不是最重要因素，服務(wù)能力與客戶關(guān)系深化程度決定了供應(yīng)的分布，因此選擇多家分銷商應(yīng)該是正確的。另一方面，分銷商數(shù)量不能過(guò)多，這樣會(huì)導(dǎo)致單個(gè)分銷商銷售數(shù)量不足，而失去開拓市場(chǎng)的積極性。應(yīng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，在分析本地市場(chǎng)容量與本企業(yè)產(chǎn)品銷售潛力的基礎(chǔ)上，參考同類市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況，可以合理地確定分銷商數(shù)量?；诜咒N商的特點(diǎn)，比如是綜合分銷商，或?qū)I(yè)倉(cāng)儲(chǔ)式分銷商，應(yīng)考慮在同一市場(chǎng)的對(duì)立與相容關(guān)系，在確定的時(shí)候，可以在分銷產(chǎn)品類別上進(jìn)行有效劃分，防止對(duì)立現(xiàn)象的擴(kuò)大。
2、制定分銷政策考慮哪些要素
確定制造商在某區(qū)域的分銷商以后，下面就是簽定分銷商特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議。許多廠家對(duì)分銷商管理 不力，就是在這個(gè)關(guān)口沒有做好，為日后頻繁發(fā)生的利益爭(zhēng)端，以及分銷網(wǎng)絡(luò)管理體系的失效埋下了種子。因?yàn)椋I(yè)品市場(chǎng)不同于消費(fèi)品市場(chǎng)，往往需要較長(zhǎng)的協(xié)議期來(lái)保護(hù)各自的利益，因此這對(duì)制造商來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)。
對(duì)于制造商的整體分銷政策，其基石就奠定在分銷特許協(xié)議中。因此在特許協(xié)議中最重要的是明確雙方對(duì)對(duì)方與共同市場(chǎng)承擔(dān)的責(zé)任，尤其是功能性責(zé)任；其次要擺明各自的利益及如何對(duì)利益進(jìn)行保護(hù)。最常見的例子是特許協(xié)議權(quán)責(zé)失衡的現(xiàn)象，或制造商有意含混對(duì)自己不利的條款，這樣就難以為日后出現(xiàn)的利益糾紛找到解決端口，帶來(lái)的消極性的摩擦或?qū)?。因此，雙方應(yīng)該根據(jù)本地域市場(chǎng)特點(diǎn)，就可以預(yù)見到的問題，進(jìn)行探討，尋求解決的方式，并訂入?yún)f(xié)議條款。
制造商的分銷政策的貫徹，必須要在分銷商理解制造商戰(zhàn)略意圖的前提下實(shí)現(xiàn)。所以，銷售經(jīng)理們要對(duì)戰(zhàn)略意圖進(jìn)行講解，任何這方面的含混與曖昧，都是帶來(lái)渠道沖突的發(fā)生。比如，統(tǒng)一的價(jià)格體系，有可能被少數(shù)分銷商為追求低價(jià)傾銷而破壞。因此，從制造商的戰(zhàn)略意圖到特許協(xié)議，以及銷售政策要保持相對(duì)的一致，這樣才能維護(hù)渠道中雙方共同利益的*化原則。
3、分銷管理的要點(diǎn)
行之有效的分銷體系的建立，應(yīng)首先在制造商重要的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)選擇深度分銷的先期啟動(dòng)的市場(chǎng)。在目標(biāo)市場(chǎng)的選擇方面，我們認(rèn)為應(yīng)選擇最能發(fā)揮分銷功能的市場(chǎng)，如中小客戶多，沒有明顯強(qiáng)勢(shì)對(duì)手、具有潛力的區(qū)域。通過(guò)調(diào)查、市場(chǎng)分析及策略制定、分銷商選擇與談判、建立制造商自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于分銷網(wǎng)絡(luò)的管理與維護(hù)，我們可以從一下幾個(gè)層面上進(jìn)行論述：
在分銷政策管理方面
（1）應(yīng)考慮產(chǎn)品組合，工業(yè)品采購(gòu)中客戶通常希望集約式地“一站式”采購(gòu)，應(yīng)該注意普通產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品進(jìn)行組合，對(duì)分銷商更多地分銷我們的產(chǎn)品品種產(chǎn)生促進(jìn)力量。
（2）注意采用靈活的價(jià)格組合策略，運(yùn)用單一產(chǎn)品低價(jià)促銷的方式，指導(dǎo)分銷商以單一產(chǎn)品牽動(dòng)產(chǎn)品組合的推廣。
（3）統(tǒng)一出貨價(jià)格，并運(yùn)用積點(diǎn)返利的方式，鼓勵(lì)分銷商 擴(kuò)張市場(chǎng)占有份額。
在管理平臺(tái)建設(shè)方面
由于工業(yè)品 供應(yīng)位于產(chǎn)業(yè)鏈上游，目前消費(fèi)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使下游企業(yè)對(duì)上游在響應(yīng)速度方面，周期要求越來(lái)越短，由此產(chǎn)生了在“期量”上下游對(duì)上游的擺動(dòng)性需求。因此，在制造商總部遠(yuǎn)離市場(chǎng)前端的情況下，分銷政策的調(diào)控與管理平臺(tái)應(yīng)該建立在全國(guó)市場(chǎng)的各大區(qū)域總部。一方面，制造商公司總部掌握分銷政策的基本原則，另一方面，分銷政策的應(yīng)變性調(diào)整應(yīng)落在大區(qū)域的管理平臺(tái)上。
在營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)上，工業(yè)品直接銷售與分銷管理應(yīng)按不同的方式進(jìn)行，即單列分項(xiàng)管理與考核。分銷管理應(yīng)建立專門的管理團(tuán)隊(duì)，按“工程師+營(yíng)銷顧問”的標(biāo)準(zhǔn)遴選人員。
在渠道管理方面
首先要對(duì)分銷商進(jìn)行價(jià)格管理，制定統(tǒng)一的*出貨價(jià)格。如果放任出貨價(jià)格的不斷降低，勢(shì)必影響分銷商的利益預(yù)期，從而削弱分銷商主推的積極性。所以，只有對(duì)銷售進(jìn)行監(jiān)控，并輔之以一定的違規(guī)懲處辦法，才能保證分銷商的推廣信心，使制造商在各區(qū)域市場(chǎng)保持渠道掌控權(quán)，維護(hù)市場(chǎng)秩序。
其次，建立分銷商檔案，除了記載分銷商基本情況與數(shù)據(jù)外，要?jiǎng)討B(tài)性地記錄分銷商的經(jīng)營(yíng)過(guò)程與變化，定期更新資料并進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，按abc劃分分銷商類別，以區(qū)別管理與支持。
第三，建立業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)分銷商的定期尋訪制度，在業(yè)務(wù)尋訪中，業(yè)務(wù)經(jīng)理要搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，掌握本公司分銷商的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)分銷商在幾個(gè)層面進(jìn)行指導(dǎo)與協(xié)調(diào)：（1）是經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)，即幫助分銷商分析經(jīng)營(yíng)狀況與客戶需求特點(diǎn)，尋求更好的解決方案；（2）是庫(kù)存指導(dǎo)，盡管制造商希望分銷商要盡可能地多存貨以滿足客戶的即時(shí)需求，但盲目地存貨過(guò)多，會(huì)讓分銷商承擔(dān)資金占用風(fēng)險(xiǎn)與損失，不利于整條價(jià)值鏈的增殖*化原則，因此業(yè)務(wù)經(jīng)理要對(duì)各分銷商的庫(kù)存品種與數(shù)量進(jìn)行必要的指導(dǎo)，逐步使綜合效率得以提升；（3）是對(duì)分銷商進(jìn)行必要的技術(shù)培訓(xùn)與支持，幫助分銷商更多地掌握本企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)特點(diǎn)與使用范圍，必要時(shí)幫助分銷商進(jìn)行客戶溝通，使渠道推力得到加強(qiáng)，增加制造商對(duì)分銷商的支持力度。
由于各行業(yè)特性的復(fù)雜與差異，我們很難更詳細(xì)地例舉渠道管理與客戶維護(hù)的操作性手法，但上述在實(shí)踐中的某些提煉，希望能夠?qū)ψx者產(chǎn)生啟發(fā)式的借鑒作用。
轉(zhuǎn)載：http://m.mp3-to-ringtone.com/zixun_detail/3044.html
