“小采購”主要以價格和供料為主，而“大采購”則是管理總成本、總需求，并把供應(yīng)商集成到公司的供應(yīng)鏈?！靶〔少彙敝魂P(guān)注供應(yīng)，而很多問題，包括供應(yīng)商的問題、供應(yīng)鏈的問題，往往是從需求的前端產(chǎn)生的?！按蟛少彙笔前压芾淼闹匦囊频叫枨蠊芾磉@一塊，通過管理內(nèi)部需求來更好地管理外部供給?！按蟛少彙睂臉I(yè)人員也提出更高的要求，不但要求有較強的管理能力，而且要有較高的領(lǐng)導(dǎo)管理能力。
采購所要做的最重要的事情就是管理供應(yīng)商。從松散的放羊式管理，到系統(tǒng)的供應(yīng)商整合，采購可以提高供應(yīng)商的管理效率，可以增加供需雙方的交流與合作。
供應(yīng)商整合要以預(yù)防為主，最優(yōu)秀的采購就像扁鵲大哥一樣，在問題還沒發(fā)生時就已經(jīng)解決；好的采購就像扁鵲的二哥一樣，在問題有一點征兆的時候，就能夠?qū)ΠY下藥；而三流的采購?fù)?
等到病入膏肓才進行大手術(shù)，看上去有一點英雄的舉動，但為時已晚。三流采購熱衷于淘汰現(xiàn)有的供應(yīng)商，卻沒有為新產(chǎn)品、新項目選擇合適的供應(yīng)商，結(jié)果是老問題解決掉了，新問題變成了老問題，于是變成了惡性循環(huán)。
除了要避免淘汰供應(yīng)商花太多的錢以外，還要確保好鋼用在刀刃上。這就要建立供應(yīng)商的分級管理制度。供應(yīng)商的分級管理要循序漸進來建立，大公司有幾千、幾萬的供應(yīng)商，要梳理頭緒不容易。以下是北美大公司經(jīng)驗交流建立的分級管理流程，第一步是分析開支，看看錢都花到哪里去了，
是需要整合新的供應(yīng)商，還是找新的供應(yīng)商，這就是搞清家底。第二個是供應(yīng)商的評估，按照統(tǒng)一的標準，基于公司的需求判斷供應(yīng)商的能力，確定優(yōu)選供應(yīng)商，第三步是跟優(yōu)選供應(yīng)商簽訂協(xié)議，確定長期關(guān)系，這就是談戀愛，一旦關(guān)系確定，就要訂婚結(jié)婚一樣，長期協(xié)議中的一些條款供應(yīng)商往往都達不到，比如說年復(fù)一年的降價、質(zhì)量改進等，這就進入第四步，即幫助供應(yīng)商改進，也叫供應(yīng)商開發(fā)，在婚姻關(guān)系中間雙方互相幫助，非常容易理解，但是在供需關(guān)系中間，這種做法意味著管理文化的變革，最后一個就是把這些關(guān)鍵的供應(yīng)商，繼承到公司的供應(yīng)鏈里，成為公司的延伸。
我想講的一點是，轉(zhuǎn)型并不是一切都推倒重來，只要運作得法，現(xiàn)有的供應(yīng)商群，照樣能打造出*的供應(yīng)商。

選編自 劉寶紅

轉(zhuǎn)載：http://m.mp3-to-ringtone.com/zixun_detail/3179.html