近年來，人力資源（HR）專業(yè)人士成為業(yè)務伙伴（Business Partner，簡稱HRBP）已經成為行業(yè)共識，許多公司也將其作為人力資源部的發(fā)展方向。成為合格的HRBP，需具備以下六項核心技能。
系統思考
人力資源工作是一項系統工程，涉及許多利益相關者（即“實體”），相互之間也 存在諸多復雜而微妙的關聯。因此，要想做好這項工作，必須具備系統思考的技能，像“庖丁解牛”一樣，深刻理解這一系統（“目無全牛”），順勢而為采取有效的介入措施。否則，就如*?圣吉所講：“越用力推，反作用力越大”，或者“費力不討好”。
從系統的角度看，人力資源工作相關的“實體”包括CEO和高層領導、業(yè)務部門領導、員工、人力資源從業(yè)人員。若分別站在他們的角度看人力資源工作，我們會發(fā)現：
其一，在組織中，上述四類“實體”對人力資源有不同的需求，希望人力資源工作滿足不同利益相關者的需求，扮演多種角色，承擔多方職責。其二， 人力資源工作不只是人力資源部或人力資源從業(yè)者的事，需明確定位，調動各方面的資源與積極性，齊抓共管，各司其職，有效協同與配合。
戰(zhàn)略規(guī)劃與變革推動
人力資源領域提倡“每一個管理者都是人力資源工作者”的理念，即公司高層和業(yè)務部門領導都應該承擔人力資源開發(fā)和管理的職責。這一理念之所以正確，是因為從根本上講，“事”與“人”不可分割。例如，若想推進公司的國際化，沒有合格 的領軍人物和隊伍，再好的戰(zhàn)略也是空談。
同時，公司的業(yè)務發(fā)展需要什么樣的人才、搭建什么樣的團隊，CEO心里最清楚，因為這是高管自身的重要工作。就像聯想集團創(chuàng)始人柳傳志所言，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”是“管理三要素”，其中很重要的工作都與人相關，這也是管理者不可推卸的職責。
但在現實生活中，許多CEO并未在實際行動中表現出對人力資源工作應有的重視，履行其應承擔的職責。對此，通過自身努力、創(chuàng)造價值、發(fā)揮影響力、成為公司高層領導信賴和緊密合作的“業(yè)務伙伴”，這些對于人力資源工作的開展至關重要。
站在CEO的角度，人力資源工作者應該成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”，在公司制定和實施戰(zhàn)略的過程中，將“人”作為不可或缺的一環(huán)，系統地進行籌劃和安排。例如 ，分析公司發(fā)展的人才需求，構建人才招募或選拔體系，建立主動與CEO及業(yè)務部門 配合的機制等?？傊?，人力資源部要成為公司的“變革推動者”，配合戰(zhàn)略推進， 引領或支撐公司的創(chuàng)新與變革。
業(yè)務支持與績效改進
由于承擔著經營的壓力與大量日常管理工作，很多業(yè)務部門的領導只注重業(yè)務的推進，將“人”的工作一股腦兒地推給人力資源部。在他們看來，人力資源就是人力資源部的事，應該“召之即來，揮之即去”需要“人”的時候，人力資源部應 立即挑選出合格的人員；業(yè)績不佳時，要么抱怨培訓不到位，要么要求人力資源部 加強培訓，希望一培訓，績效就能馬上提升……顯然，這些都不切實際。
從業(yè)務需求的角度看，人力資源部門既要有商業(yè)敏感度，了解業(yè)務中的“難點”“痛點”和“關鍵點”，主動從人才的角度為業(yè)務部門排憂解難；同時，更要成為企 業(yè)的“績效改進顧問”，從業(yè)務實際問題或績效目標出發(fā)，分析績效差距產生的根 本原因，采取有效的干預措施（不限于培訓），幫助業(yè)務部門解決問題并達成目標 ，真正實現績效提升。而業(yè)務支持和績效改進是近年來這方面熱門的技術、方法和管理實踐。
員工成長與學習教練
員工不只是被管理的對象，他們更應該被呵護、被指導。尤其在當今時代，競爭加劇、消費者的選擇更加豐富，消費者的影響力也因“自媒體”、社交媒體工具的普及而變得空前強大，此時，每一個客戶接觸點都是“關鍵時刻”。企業(yè)要讓每一位 員工都能具備飽滿的工作熱情，掌握必備的工作技能，不僅能合規(guī)地完成崗位工作 ，而且可以按需學習、高效地解決突發(fā)問題。
因此，企業(yè)不僅需要借助培訓等手段，更要以學習者為中心，營造員工學習與成長的生態(tài)系統，成為員工的成長伙伴和學習教練。主要包括如下措施：
1、從學習者的需求出發(fā)，為其設計個性化或有針對性的發(fā)展路徑，指導其制定學習與成長計劃；
2、為員工提供完成工作任務、解決特定問題的“業(yè)務支持”，提升其績效表現；
3、設計或改造各種學習項目和活動，使其與員工的崗位工作及未來發(fā)展相關，同時要符合員工的學習特性，激發(fā)學習者的熱情和參與度；
4、為全體員工提供充分且必要的學習資源、條件及專業(yè)支持，包括在線學習、移動學習等。
知識管理與學習設計
在很多企業(yè)，知識管理由信息技術部門來推動，而從知識存在的形態(tài)看，大部分知識都蘊藏在員工的頭腦中，整理出來的文檔（顯性知識）只是“冰山一角”。因此，知識管理應該成為人力資源部（尤其是企業(yè)大學）的核心職責之一。
例如，萬達學院通過案例收集、知識集市、項目復盤、管理改進建議等措施，進行知識萃取、共享和應用；通用電氣克勞頓學習中心通過群策群力、行動學習等方法 ，發(fā)展管理者的領導力，傳播*實踐、激發(fā)創(chuàng)新、推動組織變革；麥當勞在*伊利諾伊州設立了漢堡包大學，每年召集成千上萬的麥當勞餐廳經理來此接受培訓 ，將公司的標準規(guī)范與生產流程知識進行批量復制……所有這些例子都是知識管理 實踐。因此，人力資源部門可以參考如下做法：
1.基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展，進行知識盤點和規(guī)劃；
2.通過復盤、收集*實踐、課程開發(fā)等方式，建設“卓越實踐中心（Center ofExcellence）”，促進知識的收集和加工；
3.通過搭建培訓體系、業(yè)務支持及知識管理系統，促進知識的共享和應用；
4.激發(fā)知識創(chuàng)新；
5.建立知識更新和運營體系。
要想成為“知識管家”和“系統設計師”，人力資源部不僅要承擔起組織知識管理的基本職責，激發(fā)知識的創(chuàng)新、萃取、共享、應用與更新，還要將學習轉化進行系統地分析與設計。
客戶經營與營銷推廣
人們通常將人力資源部當作“后系統”“職能部門”或成本中心，而不是業(yè)務部門。盡管近年來企業(yè)學習與發(fā)展非常強調設計、評估、投資回報率（ROI），但仍然缺 乏令人信服或可操作的實踐。因此，我認為應該借鑒新觀念，對人力資源的各項工 作進行再造。
首先，要有經營意識與觀念，把人力資源當作業(yè)務來經營，綜合考慮價值創(chuàng)造的多方因素；
其次，把員工變成自己的顧客，設計并交付能滿足其需求的產品與服務，讓他們滿意并買單，以此創(chuàng)造價值與收益；
第三，有市場營銷、推廣、運營的意識與能力。“酒香也怕巷子深”，人力資源工作的能力再強、專業(yè)度再高、結果再好，也需得到大家的認可，從而樹立信心、獲得支持與參與，啟動成長的引擎。
綜上所述，要想真正體現人力資源的商業(yè)價值，需要人力資源從業(yè)人士轉變觀念、創(chuàng)新工作方法，運用上述六項核心技能，把高層領導、業(yè)務部門和員工當成客戶；
同時，要始終從公司戰(zhàn)略和業(yè)務需求出發(fā)，以績效為導向，把人力資源當作一項業(yè)務來系統地設計和運營。唯有此，才能激活組織智慧，搭建知識管理體系，最終促 進員工成長、績效改進和組織發(fā)展。
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