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中國企業(yè)培訓(xùn)講師
《如何做好團隊管理及輔導(dǎo)激勵》
發(fā)布時間:2022-08-09 16:25:56
 
講師：盧云峰 瀏覽次數(shù)：2565

課程描述INTRODUCTION

· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 新晉主管

培訓(xùn)講師：盧云峰    課程價格：￥元/人    培訓(xùn)天數(shù)：2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

團隊輔導(dǎo)管理
 
【課程背景】
作為一名團隊管理者，其主要職責(zé)之一就是有效激發(fā)并提升員工的*績效，讓員工獲得更佳成長機會，日常工作對員工進行有效的輔導(dǎo)與激勵是實現(xiàn)這一目標的*途徑與方式。團隊管理者如何提升管理意識并怎樣當好員工的教練與導(dǎo)師，是管理有效性的關(guān)鍵，也是幫助團隊管理者有效解決員工績效并提升員工的能力的關(guān)鍵。本課程將幫助組織中的各級管理者有效提升對員工的輔導(dǎo)與激勵技能。
 
【課程目標】
正確認知輔導(dǎo)與激勵員工的含義與價值 
掌握有效輔導(dǎo)與激勵員工的基本原則
熟悉對員工進行輔導(dǎo)與激勵的技巧 
掌握如何提升團隊與管理領(lǐng)導(dǎo)力
 
【課程對象】新任團隊經(jīng)理、各級團隊管理者
 
【課程大綱】
一、正確認知管理者的輔導(dǎo)員角色
1、輔導(dǎo)與員工成長
2、案例：如何成為一名教練型領(lǐng)導(dǎo)
3、研討：一個好領(lǐng)導(dǎo)有哪些勝任特征？
4、培養(yǎng)與訓(xùn)練員工的三種形式
自我啟發(fā)形式
在崗輔導(dǎo)形式
脫產(chǎn)學(xué)習(xí)形式
5、如何認知蓋洛普公司的“S”曲線
6、如何區(qū)分老師、教練與師傅的不同
7、正確認知管理輔導(dǎo)員的角色
8、測試：管理者的員工輔導(dǎo)與激勵技能
 
二、進行員工輔導(dǎo)與激勵的基本原則
1、原則一：贊美
贊賞員工的要點
2、原則二：傾聽
聽的五種層次
有效傾聽的步驟
互動：你會聽嗎？
演練傾聽技巧
3、原則三：回饋
三種回饋的方式
4、原則四：詢問
詢問的好處
詢問采用的語言
兩種問題方式的特點
演練：詢問技巧
5、 原則五：分享
6、 原則六：支持
 
三、開展員工輔導(dǎo)與激勵的六大步驟
1、 步驟一：評估與溝通
識別的您的員工
情景演練：四才管理法
不同類型員工輔導(dǎo)重點
員工輔導(dǎo)的動態(tài)和靜態(tài)需求
2、 步驟二：制定輔導(dǎo)目標
輔導(dǎo)目標的SMART原則
步驟：團隊目標設(shè)立七個步驟
法則：任務(wù)轉(zhuǎn)目標三步法
互動：用SMART原則制定你的團隊目標
3、 步驟三：識別“輔導(dǎo)”時機
員工輔導(dǎo)的時機
不適宜員工輔導(dǎo)的情形
四種不同時機如何輔導(dǎo)下屬
下屬請示時
下屬匯報時
開會時
發(fā)生問題時
4、 步驟四：協(xié)助制訂發(fā)展目標/計劃
目標分解五步驟
目標分解八問法（6W2H）
目標分解四維度（BSC）
互動：如何分解企業(yè)目標到各個崗位
5、 步驟五：實施輔導(dǎo)
6、 步驟六：評估效益 
觀察行為
制定評估工作表現(xiàn)系統(tǒng) 
分析工作表現(xiàn)報告
提供反饋
 
四、有效員工輔導(dǎo)與激勵的關(guān)鍵技巧
1、 有效員工輔導(dǎo)與激勵的四個方法
2、 有效員工輔導(dǎo)與激勵BEST原則
3、 員工績效面談的三個步驟
4、 員工績效面談的注意事項
培育有方：工作授權(quán)（授權(quán)的六個等級）
培育有方：員工溝通（四種風(fēng)格類型DISC）
培育有方：績效管理（PDCA法、績效面談十原則）
培育有方：員工激勵（八種有效員工激勵方式）
互動：你是哪一類型溝通風(fēng)格
互動討論：基于當下團隊實際，如何激勵與保留團隊成員？
 
五、如何提升團隊管理與領(lǐng)導(dǎo)力
1、提升個人修養(yǎng)
清晰修養(yǎng)提升內(nèi)容
掌握修養(yǎng)提升技巧
2、提高管理水平
工作安排合理高效
下屬能力培養(yǎng)有方
人工效能提升與人工成本控制
三步：高效團隊管理三步曲（機制、執(zhí)行、氛圍）
機制：規(guī)范、協(xié)作、分享
執(zhí)行：措施、檢查、獎罰
氛圍：標桿、關(guān)懷、活動
分享：如何讓團隊執(zhí)行有力
 
課程總結(jié)與互動交流！
 
團隊輔導(dǎo)管理

轉(zhuǎn)載：http://m.mp3-to-ringtone.com/gkk_detail/276211.html

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