BLM戰(zhàn)略規(guī)劃七步法

課程背景
當今企業(yè)之間的競爭，不是產品和服務之間的競爭，而是業(yè)務模式（Business Model，有時也翻譯成商業(yè)模式）之間的競爭---*。
業(yè)務模式體現(xiàn)的是企業(yè)創(chuàng)造客戶價值（市場成功）、企業(yè)價值（財務成功）且可持續(xù)的能力（持續(xù)成功），業(yè)務模式創(chuàng)新就是將客戶選擇、價值主張、盈利模式、戰(zhàn)略控制和業(yè)務范圍五個要素進行系統(tǒng)的創(chuàng)新設計，它打出的是一套競爭對手難以模仿的組合拳。
價值轉移理論提醒我們，各行業(yè)的市場價值正在向那些能夠更好匹配市場和客戶需求的業(yè)務模式發(fā)生轉移，企業(yè)在制訂業(yè)務戰(zhàn)略時，必須順應這一趨勢，將業(yè)務模式的設計置于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心位置，而BLM模型則為我們適應這一趨勢提供了一套很好的思維框架，這也正是華為將以前使用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具MM（Marketing Manage，市場管理，以產品規(guī)劃為主）切換到BLM的一個主要原因。
《業(yè)務模式制勝，BLM戰(zhàn)略規(guī)劃七步法》是樊老師在華為BLM戰(zhàn)略規(guī)劃實踐的基礎上，結合多年戰(zhàn)略咨詢項目經驗提煉而成的一堂以方法實戰(zhàn)、邏輯連貫、案例豐富、模板詳盡為特色的精品課程。

培訓收益
-讓從來沒有參與正規(guī)戰(zhàn)略制訂過程的學員也能在形式和過程上專業(yè)地制訂出規(guī)劃。  
-讓已經有規(guī)劃經驗的學員能制訂出內容上也體現(xiàn)出專業(yè)水準的規(guī)劃。
-讓學員對已經熟知的各種戰(zhàn)略規(guī)劃工具除了知其然，更進一步地知其所以然。
-學習華為運用BLM制定產品線戰(zhàn)略的實操經驗和各種模板的使用。

培訓對象
企業(yè)高管、產品線或事業(yè)部總裁、PDT經理、產品經理、市場部主管及市場研究人員、戰(zhàn)略與規(guī)劃部人員、各部門主管等。

課程大綱
第一部分  全景案例預演練
講師觀點：通過某集團公司下屬一個分公司的業(yè)務戰(zhàn)略案例演練，了解學員實際制定戰(zhàn)略規(guī)劃的能力基礎，便于后續(xù)授課過程的針對性更強。

第二部分  BLM業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃概述
講師觀點：本部分主要幫助學員理解企業(yè)三個層次的戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）各自關注的重點及主要輸出的不同，并理解業(yè)務戰(zhàn)略是如何填平戰(zhàn)略與執(zhí)行間的巨大鴻溝的。本部分還會與學員分享正式的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃組織、流程體系，并導入BLM業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃七步法及其管理過程。
主要內容：
-企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。
-本課程聚焦于業(yè)務戰(zhàn)略，企業(yè)為什么要制訂業(yè)務戰(zhàn)略？
-正式的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃體系是如何運作的？
-BLM業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃七步法概述以及各階段的主要輸出

第三部分  雙差分析與戰(zhàn)略意圖設計（BLM STEP 1-STEP 2）
講師觀點：BLM是以”差距“為始，又以彌補”差距“為終的方法，而差距的產生，來自于企業(yè)高層對未來戰(zhàn)略目標期望，毋庸置疑，業(yè)務線的戰(zhàn)略目標主要來自于對公司總體戰(zhàn)略的解碼。
主要內容：
-理解什么是業(yè)績差距什么是機會差距
-差距分析方法和過程，輸出差距分析報告
-如何理解和評估業(yè)務線的市場成功與財務成功？
-如何確定業(yè)務線的愿景、使命和未來三年的戰(zhàn)略目標？
-如何通過公司總體戰(zhàn)略的解碼分解出業(yè)務線的戰(zhàn)略目標？
-案例演練：針對全景案例進行差距分析和戰(zhàn)略意圖設計的演練

第四部分  市場洞察工具、方法和演練（BLM STEP 3）
講師觀點：彌補業(yè)績差距可以通過加強戰(zhàn)略執(zhí)行來實現(xiàn)，而要彌補機會差距，則需要新的業(yè)務設計。而新的業(yè)務設計，則需要以市場機會和客戶需求為輸入。市場洞察就是在探尋達成未來戰(zhàn)略目標的機會。
主要內容：
-市場洞察的四看（看趨勢、看對手、看客戶、看自己）及其它們之間的邏輯關系
-趨勢分析（宏觀及行業(yè)趨勢）的方法、過程和案例分享
-面對浩如煙海的外部信息，如何過濾和篩選對趨勢分析有用的信息？
-競爭對手及競品分析的方法、過程和案例分享
-客戶需求分析的方法、過程和案例分享
-到底什么才是客戶的真實需求？你還在用“$APPEALS”工具洞察客戶的真實需求嗎？
-本業(yè)務線當前戰(zhàn)略發(fā)展階段的基本分析和判斷
-業(yè)務線內部運營的財務表現(xiàn)分析
-業(yè)務線內部當前各產品的定位及產品組合的分析
-從價值創(chuàng)造的IPD(研發(fā))、LTC(供應鏈)、ITR(服務)三大業(yè)務流程角度分析業(yè)務線內部運營能力的主要短板有哪些
-本業(yè)務線的SWOT綜合分析
-對本業(yè)務線當前主要業(yè)務模式的評估和分析
-案例演練：針對全景案例進行市場洞察的演練

第五部分  業(yè)務創(chuàng)新設計（BLM STEP 4）
講師觀點：機會差距的彌補，需要新的業(yè)務模式，業(yè)務模式的設計需要系統(tǒng)思考客戶選擇、價值主張、盈利模式、戰(zhàn)略控制、業(yè)務范圍這五個要素及它們之間相互關系。新的業(yè)務模式需要順應價值轉移趨勢并進入利潤區(qū)，因此業(yè)務模式創(chuàng)新是戰(zhàn)略制訂的核心和落腳點。
主要內容：
-企業(yè)價值增長的新引擎：業(yè)務模式創(chuàng)新
-價值會向與市場更匹配的業(yè)務模式轉移
-業(yè)務戰(zhàn)略的核心是業(yè)務模式設計
-業(yè)務模式的三種創(chuàng)新策略及兩種基本的業(yè)務增長戰(zhàn)略
-業(yè)務模式設計之客戶選擇及案例、工具、模板分享
-業(yè)務模式設計之價值主張及案例、工具、模板分享
-業(yè)務模式設計之盈利模式及案例、工具、模板分享
-業(yè)務模式設計之戰(zhàn)略控制及案例、工具、模板分享
-業(yè)務模式設計之業(yè)務范圍及案例、工具、模板分享
-細分市場業(yè)務模式的整合
-業(yè)務模式設計的系統(tǒng)思考
-業(yè)務模式的一致性檢查
-案例演練：針對全景案例進行業(yè)務創(chuàng)新和業(yè)務設計的演練

第六部分  業(yè)務策略及業(yè)務計劃（BML STEP 5）
講師觀點：好的業(yè)務設計需要制定周密的業(yè)務計劃才能落地實施，規(guī)劃團隊應當針對每一個細分市場制定詳細的業(yè)務計劃，并輸出每個細分市場的產品開發(fā)計劃，然后將所有細分市場的業(yè)務計劃及產品開發(fā)計劃整合成產品線的業(yè)務計劃和產品路標規(guī)劃，同時輸出產品線對人力資源和關鍵技術的需求。
主要內容：
-業(yè)務計劃所需的市場洞察、戰(zhàn)略目標及業(yè)務設計的相關信息的收集和整理
-細分市場戰(zhàn)略目標回顧和價值定位回顧
-細分市場業(yè)務計劃各要素的具體戰(zhàn)略行動
-整合和優(yōu)化產品線的業(yè)務計劃
-產品線所有產品的優(yōu)先級評估及排序
-輸出產品線的產品組合
-輸出產品線的產品路標規(guī)劃
-單個產品商業(yè)計劃書的開發(fā)

第七部分  戰(zhàn)略部署和關鍵任務（BLM STEP 6）
講師觀點：業(yè)務設計和業(yè)務計劃需要通過年度戰(zhàn)略部署（BP）層層落地，戰(zhàn)略部署方案的設計需要遵從責（關鍵任務）權（資源預算）利（KPI及獎金）對等的原則。戰(zhàn)略不能落地或執(zhí)行效果差的主要原因也就是在這里沒有權衡好責、權、利的關系。
主要內容：
-產品線的3年戰(zhàn)略目標是什么？
-第一年的年度差距有多大？
-需要完成哪些關鍵任務？（責）
-需要哪些關鍵資源并如何做出年度資源的預算？（權）
-通過哪些績效指標（KPI）來評價？（利）

第八部分  組織能力支撐（BLM STEP 7）
講師觀點：關鍵任務和KPI的達成需要組織能力的支撐，BLM分別從氛圍文化、正式組織、關鍵人才等方面提供了組織支撐的思考方向，戰(zhàn)略規(guī)劃團隊有責任對組織能力的提升提出建設性的要求或方案，并推動相關部門去落實。
主要內容：
-你還在用魚骨圖或5why法等線性思考工具分析戰(zhàn)略執(zhí)行效果不佳的一系列問題嗎？
-如何運用系統(tǒng)思考洞察戰(zhàn)略管理中的一系列頑疾，找出核心問題和核心沖突，提出改善方案
-理解領導力在戰(zhàn)略管理中的作用
-如何改善組織的氛圍來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？
-如何優(yōu)化組織架構和流程來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？
-如何儲備戰(zhàn)略執(zhí)行的人才？

第九部分  課程回顧與總結

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