廠家在經銷商面前想當上級領導，想控制經銷商，想把風險和成本轉嫁給經銷商，想讓經銷商成為廠家的資金池。但誰都不是傻子，經銷商照樣也有辦法來反制廠家。

一、搞定廠家業(yè)務人員

縣官不如現(xiàn)管，經銷商直接搞定廠家業(yè)務人員，建立直接的利益捆綁機制，廠家業(yè)務人員為了個人的利益*化，自然要與經銷商合作，告知廠家的策略和底牌，協(xié)助經銷商繞過相關管控點，在廠家為經銷商爭取更大自由度和資源。

客觀點來說，廠家基于經銷商而投放的市場費用，差不多三分之一以上，被經銷商和廠家業(yè)務人員聯(lián)合吃了。

二、控制廠家的生意占比

將單一廠家的生意占比額進行持續(xù)壓縮，控制在一定比例的安全線下（安全比例一般在三成以下），防止單一廠家出現(xiàn)重大變故，而對經銷商產生重大影響。

即便有些要求專營的廠家，經銷商也會通過額外開設新公司的方式，轉移其他廠家的生意。

三、后備廠家的建立

后備廠家是指與主力經銷廠家在品類上相同的廠家，也許只是品牌力稍弱。

這個后備廠家分為兩個層面，一個是有合作的，只是當前占比較小，一個是有聯(lián)系，但還沒開始合作的。一旦當前合作的主力廠家出現(xiàn)變化，經銷商就會迅速將后備廠家的生意引入或是放大。

四、有意識控制廠家的增量

為了避免掉入增量不增利的坑，經銷商嚴格控制某些廠家的年度業(yè)績增量要求，任憑廠家業(yè)務人員說破嘴皮子，也不漲業(yè)績指標。

五、轉移廠家人員注意力

通過不斷要費用要支持，發(fā)牢騷，以及指責廠家做的不到位，來轉移廠家人員的注意力，或是給廠家業(yè)務人員洗腦，避免廠家業(yè)務人員對經銷商生意的細化測算和監(jiān)控。

六、竄貨低價

低價放貨，或是對外區(qū)進行竄貨。實現(xiàn)經銷商自己的周轉率要求。

七、社會資源的壓制力

經銷商基于在當地多年積累的社會關系，對經銷生意中的某些環(huán)節(jié)，借助社會關系形成一定的管控力。一旦遇到廠家在當地新開經銷商，或是中斷合作的情況，馬上調動社會關系，直接進行鉗制，逼迫廠家回頭，或是毀掉廠家在當地的經營機會。

八、當地商圈的影響力

雖說同行是冤家，但有些經銷商在當地商圈里也是有一定地位和影響力的，甚至是前輩大哥級的人物。在廠家翻臉之后，經銷商發(fā)揮一下自己在當地的行業(yè)影響力，讓廠家在當地無商可招還是有把握的。

九、控制廠家的品牌宣傳力度

以前經銷商單純些，在當地拼命為廠家做品牌宣傳，結果發(fā)現(xiàn)幫廠家在當地把品牌做起來以后，廠家反而開始擺譜了，對經銷商各種提要求，甚至還要在當地新開經銷商。

現(xiàn)在越來越多的經銷商明白，這廠家品牌是別人的兒子，養(yǎng)大了也不聽自己的，搞不好還是個逆子。這經銷商自己的公司品牌才是親生兒子，應該重點培養(yǎng)，甚至還要設法調用廠家的資源，來養(yǎng)大自己的公司品牌。同時，要開始控制廠家品牌在當地的宣傳力度，甚至把廠家的宣傳海報堆在倉庫里落灰，也不會拿出來張貼的。

十、控制鋪市

從廠家的角度來說，這產品的終端鋪市自然是越多越好，為此，廠家對經銷商會提出鋪市要求（終端覆蓋率），還會細化到終端的陳列標準，有些廠家還會出動團隊，集中性的幫經銷商來做鋪市。

在經銷商看來，鋪市雖然能擴大產品與消費者的接觸面，但是，在鋪市之后，經銷商需要調配足夠的人手來維護，還要承擔鋪市帶來的應收賬款，還要承擔鋪市后因為不動銷而導致的退貨，這些成本和經濟損失廠家又不認，全部都由經銷商兜著。所以，當前經銷商對廠家提出的鋪市要求也不太會全盤接受了，只是選擇性的安排局部鋪市。