績效指標不是編出來的，也不是照搬照抄套用的，更不是憑空想象出來的。很多企業(yè)的hr和管理者在提取指標時，第一反應就是去套模板，經(jīng)常被問到一個問題：研發(fā)人員考核應該用什么指標，銷售人員考核應該用什么指標，財務人員考核又應該用什么指標等等，我咋知道你們該用什么指標，很多人馬上就會露出質(zhì)疑的表情，仿佛在告訴我，你也太不專業(yè)了，連這都不知道。因為這里邊有一個最基礎的底層邏輯，雖然提取考核指標的方法有很多，什么價值樹、魚骨圖、PAST、FAST等等，但一個崗位的指標，一定是要指向其具體崗位職責、工作內(nèi)容的。通俗點，就是一個崗位應該考什么，最直接的決定要素就是他具體要承擔什么責任，要做什么事情，根據(jù)實際工作去設置指標，考核才有意義，也就是做什么考什么。雖然都叫研發(fā)，公司和其他公司的研發(fā)做的事情是不是完全一樣？同樣都是銷售，公司的銷售模式、銷售策略、銷售方法是不是也可能和其他公司有區(qū)別，甚至完全不一樣？所以不可能存在一個通用且有效的指標模板供你使用，照搬照抄一定做不好。要想有效提取崗位的考核指標，這個最簡單的四步操作法：

一、把這個崗位的崗位職責和工作內(nèi)容一一羅列出來，讓所有人都清楚這個崗位上的人，到底要承擔什么責任，具體要完成哪些工作。

二、和相關(guān)業(yè)務部門討論，如果一個人要做這些事情，需要具備什么能力，因為能力是決定結(jié)果的基礎。比如公司的銷售有一項很重要的任務，就是去拜訪各個區(qū)域的目標企業(yè)，通過和這些企業(yè)有決策權(quán)的人進行溝通，促使他們采購商品，那這種事情難道是個人就可以干嗎？你隨便找個人，這些企業(yè)的老板和高管們會不會搭理他。請記住，一個崗位需要完成的每項工作，都對這個崗位的員工的能力會有要求，而這些要求，就可能會是這個崗位的品質(zhì)特征性指標。

三、和相關(guān)業(yè)務部門討論。崗位員工在完成自己工作任務的過程當中，需要采取哪些關(guān)鍵行為，保持什么樣的工作態(tài)度，還是以剛剛的銷售為例，他要通過拜訪企業(yè)或者意向客戶最終實現(xiàn)成交，那么在工作過程當中，他首先就要能夠找到足夠多的目標企業(yè)，還要每天堅持把自己的企業(yè)拜訪數(shù)維持在一個較高的水平，這樣才能從量變到質(zhì)變，而這些具體要求，可能就會是這個崗位的行為過程性指標。

四、和相關(guān)業(yè)務部門討論。崗位員工做的每項工作需要取得什么樣結(jié)果，公司部門對這些工作結(jié)果有什么具體要求，仍然是以剛剛的銷售為例，他去拜訪客戶促成成交這項任務，你們對他的結(jié)果有什么要求？千萬不要告訴我你們對他的工作結(jié)果沒要求，任何一件事情都應該有個結(jié)果，而這些結(jié)果要求，就可能成為你們的工作結(jié)果性指標。

最后把通過以上步驟得出的指標進行篩選，就可以得出這個崗位的基礎考核指標，即便這樣一個簡單方法，也比到處去抄、去拍腦門想象要有效的多。