虛擬企業(yè)管理策略的啟示

隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，虛擬企業(yè)管理模式的興起對我國企業(yè)的發(fā)展提供了寶貴的借鑒。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)積極轉(zhuǎn)變觀念，充分利用企業(yè)內(nèi)部資源的積極開發(fā)外部資源，通過多層次、多角度的合作，將競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鳎瑢?shí)現(xiàn)企業(yè)與合作伙伴的共贏。

一、虛擬企業(yè)的概念解析

虛擬企業(yè)是一種以“雙贏”為目的的企業(yè)合作模式，適應(yīng)了現(xiàn)代競爭環(huán)境。其概念起源于計(jì)算機(jī)的虛擬存貯器，后逐漸被移植到管理模式上。虛擬企業(yè)是由幾個(gè)擁有共同目標(biāo)和合作協(xié)議的企業(yè)組成，成員間可以是合作伙伴，也可以是競爭對手。這種合作模式改變了過去企業(yè)間“你死我活”的輸贏關(guān)系，形成了一種共贏關(guān)系。虛擬企業(yè)通過集成各成員的核心能力和資源，擁有得天獨(dú)厚的競爭優(yōu)勢，通過分享市場機(jī)會和顧客，實(shí)現(xiàn)共贏目標(biāo)，以應(yīng)對瞬息萬變、競爭激烈的市場。

二、虛擬企業(yè)的主要特點(diǎn)

1. 企業(yè)組織界限模糊：虛擬企業(yè)打破了傳統(tǒng)企業(yè)與市場之間的界限，使得企業(yè)的邊界變得模糊。一些具有不同資源和優(yōu)勢的企業(yè)為了共同利益或目標(biāo)結(jié)盟，組成虛擬企業(yè)，這些企業(yè)可能是供應(yīng)商、顧客，也可能是同業(yè)競爭對手。

2. 扁平化的組織結(jié)構(gòu)：虛擬企業(yè)采用社會化協(xié)作和契約關(guān)系，使企業(yè)管理組織扁平化、信息化，削減中間層次，使決策層貼近執(zhí)行層。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變?yōu)椤伴蠙煨汀被颉皢♀徯汀?，以任?wù)為導(dǎo)向的過程小組充分發(fā)揮個(gè)人能動(dòng)性和多方面才能。

3. 學(xué)習(xí)型組織：虛擬企業(yè)的核心在于學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織提倡“無為而治”的有機(jī)管理，突破傳統(tǒng)層次組織。虛擬企業(yè)在經(jīng)營過程中，必須根據(jù)環(huán)境變化不斷做適應(yīng)性調(diào)整，是一個(gè)依賴反饋機(jī)制、循環(huán)的學(xué)習(xí)過程。

4. 動(dòng)態(tài)聯(lián)盟：虛擬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的，可根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。其范圍和規(guī)模可靈活變化，單位可以同時(shí)或先后加入多家虛擬企業(yè)。組織具有動(dòng)態(tài)的規(guī)?？烧{(diào)能力，可以*的成本對外部需求做出敏捷變化，實(shí)現(xiàn)資源的*配置。

5. “合作競爭”的觀念：虛擬企業(yè)的出現(xiàn)使人們逐漸意識到合作的重要性。昔日的競爭對手，面對共同的生存需要和長遠(yuǎn)利益，必須在戰(zhàn)略聯(lián)盟中合作。合作競爭成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心，通過伙伴關(guān)系建立合作、共享資源，這種經(jīng)營理念和經(jīng)營模式不僅是整合傳統(tǒng)資源、有效利用或開發(fā)新資源的重要手段，也是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減少交易成本、增強(qiáng)市場競爭能力的戰(zhàn)略手段。

三、虛擬企業(yè)的運(yùn)作類型

虛擬企業(yè)的運(yùn)作類型多種多樣，但真正成功的模式主要有以下幾種：

1. 虛擬生產(chǎn)：通過協(xié)議、委托租賃等方式將生產(chǎn)車間外化，企業(yè)自身專注于生產(chǎn)中最關(guān)鍵的部分，如品牌、設(shè)計(jì)等，其他生產(chǎn)任務(wù)交給專業(yè)公司完成，確保和提升自身核心能力。例如，耐克公司只生產(chǎn)氣墊系統(tǒng)，其余業(yè)務(wù)均由外部供應(yīng)商完成，而公司則集中精力進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌經(jīng)營和成本銷售。

二、虛擬化人才管理

虛擬化人才管理是一種借智、集思的管理模式，企業(yè)通過將外部智力資源與內(nèi)部資源相結(jié)合，以彌補(bǔ)自身智力資源的不足。隨著市場競爭加劇和技術(shù)對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)日益顯著，企業(yè)越來越依賴外部人才資源來強(qiáng)化自身能力。例如，樂凱公司借助麥肯錫和羅蘭貝格咨詢公司的專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和咨詢，而有些企業(yè)則選擇不設(shè)立人力資源部門，而是將員工培訓(xùn)委托給專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。

三、局部虛擬化運(yùn)營

局部虛擬化是一種精細(xì)化的運(yùn)作策略。由于任何企業(yè)的資源相對于整個(gè)市場都是有限的，因此企業(yè)常常采用局部虛擬化策略來改善某些弱勢部門的功能。例如，通過虛擬營銷、虛擬儲運(yùn)、虛擬廣告設(shè)計(jì)等手段，企業(yè)可以借用外部力量來強(qiáng)化自身在特定領(lǐng)域的競爭力。像微軟、康柏等知名企業(yè)進(jìn)入中國市場時(shí)，就采用了虛擬營銷的方式來實(shí)現(xiàn)快速融入和競爭。

四、品牌虛擬經(jīng)營策略

品牌虛擬經(jīng)營強(qiáng)調(diào)將品牌與生產(chǎn)分離，使生產(chǎn)者專注于生產(chǎn)，而品牌持有者則能從繁瑣的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來，更專注于技術(shù)、服務(wù)與品牌推廣。耐克就是品牌虛擬經(jīng)營的成功典范，它把精力集中在設(shè)計(jì)和營銷上，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給其他國家低成本的生產(chǎn)廠家，從而在國市場上獲得了強(qiáng)大的成本競爭優(yōu)勢。

五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建

戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)間基于各自的優(yōu)勢資源而形成的合作模式。例如，微軟與IBM的聯(lián)盟，雙方共享資源、共贏發(fā)展。還有的企業(yè)為了迅速占領(lǐng)市場，會與其他軟硬件公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并采用外包生產(chǎn)的方式，以快速研究、開發(fā)和行銷網(wǎng)絡(luò)為核心競爭力。JVC與辛普森公司的聯(lián)盟就是互換技能、優(yōu)勢互補(bǔ)的成功案例。

四、虛擬企業(yè)的深遠(yuǎn)意義

虛擬企業(yè)的興起，為國內(nèi)企業(yè)提供了重要的借鑒。企業(yè)應(yīng)致力于提升自身的核心競爭力，如品牌、技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)等，通過虛擬化自己的弱勢職能，借助外部資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。企業(yè)應(yīng)積極開發(fā)并利用內(nèi)外資源，轉(zhuǎn)變觀念，與競爭者變?yōu)楹献髡撸瑢?shí)現(xiàn)“單贏”到“群贏”的轉(zhuǎn)變。借助虛擬企業(yè)模式，可以提高顧客服務(wù)水平，成為營銷組合中的重要一環(huán)。

五、信息時(shí)代管理模式的轉(zhuǎn)變

（一）從例行程序到應(yīng)對復(fù)雜性的轉(zhuǎn)變

在信息時(shí)代，決策的隨意性可能帶來巨大的損失。由于技術(shù)變革迅速，決策往往需要在信息不充分的情況下做出。企業(yè)管理應(yīng)從例行程序向應(yīng)對復(fù)雜性轉(zhuǎn)變，更加注重對市場機(jī)會的把握和決策的精準(zhǔn)性。

（二）從順序到并行的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的序列化生產(chǎn)過程使得各部門相互割裂。通過并行工作方式，各職能部門可以同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)并進(jìn)行協(xié)作。新技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)更容易實(shí)現(xiàn)并行工作，通過組建多任務(wù)處理團(tuán)隊(duì)來應(yīng)對復(fù)雜的市場問題。虛擬企業(yè)的運(yùn)行過程強(qiáng)調(diào)多方主體參與和資源共享，從而延伸了各方的能力和戰(zhàn)略意圖。

（三）從命令控制到集中協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的等級制管理結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)命令和控制，而虛擬企業(yè)則更注重集中和協(xié)調(diào)。在虛擬企業(yè)中，任務(wù)的頻繁變換和知識的專用性要求領(lǐng)導(dǎo)職能根據(jù)具體項(xiàng)目進(jìn)行轉(zhuǎn)移。信息時(shí)代中，環(huán)境的變化和知識更新速度不斷加快，因此固定領(lǐng)導(dǎo)制已無法適應(yīng)組織的需要。

（四）從職位權(quán)威到知識權(quán)威的轉(zhuǎn)變

在信息時(shí)代，知識的價(jià)值和作用日益凸顯。企業(yè)的權(quán)威結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的職位權(quán)威向知識權(quán)威轉(zhuǎn)變。這要求企業(yè)更加重視知識的創(chuàng)造、分享和應(yīng)用，以提升企業(yè)的競爭力和適應(yīng)能力。

在等級森嚴(yán)的環(huán)境中，職位與權(quán)威的分配模式已經(jīng)程式化。地位愈高的領(lǐng)導(dǎo)者，其所擁有的權(quán)力也愈大。這些高層領(lǐng)導(dǎo)往往無需傾聽下屬的聲音，僅依賴監(jiān)視和控制來維持其權(quán)威。當(dāng)下級接受上級指派的任務(wù)時(shí)，他們會得到詳細(xì)的指令和解釋，而創(chuàng)造性并不被高度強(qiáng)調(diào)。但在信息時(shí)代，企業(yè)需要利用超越部門界限的知識資源來取得市場競爭優(yōu)勢，傳統(tǒng)的等級制度逐漸被以任務(wù)為中心的工作團(tuán)隊(duì)所取代。在虛擬企業(yè)中，個(gè)人的知識變得更為重要且更容易獲取，缺乏知識的人即便地位再高也難以隱藏。借助絡(luò)，我們很容易就能識別出那些擁有知識并樂于分享的人，他們將成為虛擬企業(yè)的核心。雖然職位權(quán)威是建立在職位分配基礎(chǔ)之上的，但虛擬企業(yè)更注重知識權(quán)威，管理者需要真誠地對待他人，了解他們的真正能力、需求和經(jīng)驗(yàn)。知識不僅僅是知道某件事的表面層次，它還包括多種表現(xiàn)形式：如知道如何做、知道找誰、知道干什么、知道為什么、知道在哪里以及知道何時(shí)行動(dòng)等。

從等級制度到信任與合作的轉(zhuǎn)變是顯著的。不信任似乎已根植于嚴(yán)格的等級制度中，結(jié)構(gòu)的分散性導(dǎo)致了部門間的相互猜疑和抱怨。盡管企業(yè)再造理論提高了生產(chǎn)力并改善了部門合作的界面，但企業(yè)間的合作問題仍未完全解決。在信息時(shí)代，真誠的合作變得尤為重要，特別是在虛擬企業(yè)中，合作的價(jià)值來源于減少重復(fù)和浪費(fèi)、借助彼此的核心能力以及創(chuàng)造新機(jī)會。而合作的基礎(chǔ)是信任與誠實(shí)。

虛擬化技術(shù)是當(dāng)前IT產(chǎn)業(yè)最熱門的領(lǐng)域之一。盡管虛擬化技術(shù)并非新技術(shù)，但其作為管理和調(diào)配計(jì)算資源的方法卻至關(guān)重要。虛擬化技術(shù)能夠讓IT自動(dòng)化，簡化IT并充分利用計(jì)算資源。例如，服務(wù)器采用虛擬化技術(shù)后，可以釋放原有服務(wù)器的計(jì)算資源，減少新服務(wù)器的采購。盡管虛擬化技術(shù)已經(jīng)出現(xiàn)多年，但其應(yīng)用仍處初期階段，有巨大的發(fā)展空間。

業(yè)界競爭的焦點(diǎn)在于虛擬化技術(shù)的可管理性和互操作性。對于用戶來說，重要的是選擇能夠滿足其需求、幫助實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的虛擬化技術(shù)。好的虛擬化技術(shù)應(yīng)該能夠讓IT實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、釋放更大的業(yè)務(wù)價(jià)值、降低成本并簡化IT。微軟虛擬化技術(shù)在微軟“動(dòng)態(tài)IT”策略中扮演重要角色。與其他公司的虛擬化技術(shù)相比，微軟的虛擬化技術(shù)提供端到端的解決方案，具有跨平臺的可管理性和互操作性。這意味著用戶可以在不同操作系統(tǒng)的服務(wù)器上使用微軟的虛擬化技術(shù)。

未來，微軟將逐漸整合其虛擬化技術(shù)到各個(gè)產(chǎn)品中，如新的Windows Server 2008操作系統(tǒng)已經(jīng)嵌入了服務(wù)器虛擬化技術(shù)Hyper-V。微軟也提供其他選擇供用戶購買和使用虛擬化技術(shù)。例如，用戶可以單獨(dú)購買和使用Hyper-V。