虛擬企業(yè)管理模式的崛起，為我國(guó)企業(yè)的發(fā)展開(kāi)辟了新的道路。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)迅速轉(zhuǎn)變觀念，充分利用內(nèi)外資源，通過(guò)多層次、多角度的合作，將競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡?，追求從單一企業(yè)贏利向多企業(yè)共贏的轉(zhuǎn)變。

一、虛擬企業(yè)的內(nèi)涵與興起

隨著21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，單純依靠企業(yè)自身力量已難以適應(yīng)這種環(huán)境變化。以“雙贏”為目的的企業(yè)合作成為企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的*模式。虛擬企業(yè)是企業(yè)多種合作模式之一，其“虛擬”概念源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的虛擬存貯器，后被移植到管理模式上。虛擬企業(yè)是由一些獨(dú)立的廠商、顧客甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過(guò)信息技術(shù)臨時(shí)組成的網(wǎng)絡(luò)組織，旨在共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場(chǎng)需求。它沒(méi)有*辦公室，也沒(méi)有正式的組織結(jié)構(gòu)，更不同于傳統(tǒng)企業(yè)的多層次結(jié)構(gòu)。

國(guó)內(nèi)學(xué)者認(rèn)為，虛擬企業(yè)是由兩個(gè)或多個(gè)擁有核心能力的企業(yè)或項(xiàng)目組，依托絡(luò)資源，以業(yè)務(wù)包干形式完成策略聯(lián)盟的某一子任務(wù)塊，通過(guò)共享核心能力及實(shí)現(xiàn)共同利益目標(biāo)而結(jié)合。其中，核心能力是一種競(jìng)爭(zhēng)能力，是企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、管理、銷(xiāo)售、服務(wù)、商標(biāo)和專(zhuān)利等方面的有機(jī)融合。

二、虛擬企業(yè)的主要特征

1. 企業(yè)組織界限模糊：虛擬企業(yè)打破了傳統(tǒng)企業(yè)與市場(chǎng)之間的清晰界限，使企業(yè)的邊界變得模糊。一些具有不同資源和優(yōu)勢(shì)的企業(yè)為了共同利益或目標(biāo)而結(jié)盟，組成虛擬企業(yè)，這些企業(yè)可能是供應(yīng)商、顧客，也可能是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2. 扁平化的組織結(jié)構(gòu)：虛擬企業(yè)通過(guò)社會(huì)化協(xié)作和契約關(guān)系，使企業(yè)管理組織扁平化、信息化，削減中間層次，使決策層更貼近執(zhí)行層。

3. 學(xué)習(xí)型組織：虛擬企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心是學(xué)習(xí)型組織，它提倡“無(wú)為而治”的有機(jī)管理，突破傳統(tǒng)層次組織。虛擬企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必須根據(jù)環(huán)境變化不斷做適應(yīng)性調(diào)整，并鼓勵(lì)打破常規(guī)的探索性試驗(yàn)。

4. 動(dòng)態(tài)聯(lián)盟：虛擬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的，可根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。其范圍和規(guī)?？赡荛L(zhǎng)期或臨時(shí)，單位可以同時(shí)或先后加入多家虛擬企業(yè)，加盟或退出手續(xù)簡(jiǎn)單。

5. “合作競(jìng)爭(zhēng)”的觀念：虛擬企業(yè)的出現(xiàn)使人們逐漸意識(shí)到，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和供應(yīng)鏈的配合，企業(yè)無(wú)法生存?！昂献鞲?jìng)爭(zhēng)”成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。

三、虛擬企業(yè)的運(yùn)作類(lèi)型

虛擬企業(yè)的運(yùn)作模式多種多樣，但真正成功的模式主要有以下幾種：

(二)虛擬團(tuán)隊(duì)構(gòu)建與管理

虛擬團(tuán)隊(duì)是一種借助智力資源的集合模式，通過(guò)融合內(nèi)外部的智力資源來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)自身的智力不足。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及科技進(jìn)步日益重要的背景下，許多企業(yè)開(kāi)始尋求外部人才資源來(lái)增強(qiáng)自身實(shí)力。例如，樂(lè)凱公司聘請(qǐng)外部咨詢公司的專(zhuān)家進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和管理咨詢。有些企業(yè)甚至不設(shè)立專(zhuān)門(mén)的人力資源部門(mén)，而是直接委托培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來(lái)完成員工的培訓(xùn)。這種虛擬團(tuán)隊(duì)模式不僅優(yōu)化了資源配置，還提高了工作效率。

(三)功能虛擬化策略的實(shí)施

功能虛擬化是一種局部運(yùn)營(yíng)模式，企業(yè)在內(nèi)部某些部門(mén)的功能受限時(shí)，可以借助外部力量來(lái)改善這些功能。形式包括虛擬營(yíng)銷(xiāo)、虛擬儲(chǔ)運(yùn)、虛擬廣告等。許多知名公司如微軟、松下等都采用過(guò)虛擬營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)進(jìn)入中國(guó)或其他國(guó)際市場(chǎng)。與此功能虛擬化也意味著資源的優(yōu)化組合與分配，企業(yè)能夠根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)地調(diào)配資源。比如利用外包模式簡(jiǎn)化生產(chǎn)過(guò)程、專(zhuān)注品牌建設(shè)和技術(shù)創(chuàng)新等核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是*程度上應(yīng)對(duì)復(fù)雜市場(chǎng)和不確定技術(shù)需求的解決方案。品牌與生產(chǎn)的分離模式更使品牌持有者從繁雜的生產(chǎn)工作中解脫出來(lái)，集中資源在品牌推廣和技術(shù)服務(wù)上。耐克和深圳意丹奴服飾有限公司都是這一策略的成功實(shí)踐者。耐克專(zhuān)注于設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給低成本地區(qū)的企業(yè)；而意丹奴則專(zhuān)注于品牌塑造和維護(hù)，通過(guò)整合制造商和加盟商迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要性與風(fēng)險(xiǎn)管理

戰(zhàn)略聯(lián)盟是幾家擁有不同關(guān)鍵資源、市場(chǎng)有一定區(qū)分度的企業(yè)為了共同利益進(jìn)行的戰(zhàn)略合作和資源交換，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種合作模式實(shí)現(xiàn)了資源的共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而實(shí)現(xiàn)了共贏的局面。例如微軟與IBM的聯(lián)盟，康柏電腦與多家軟硬件公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟等案例都證明了這一模式的有效性。虛擬企業(yè)的興起常常使參與聯(lián)盟的企業(yè)追求超出自身能力的目標(biāo)，這種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)突破自身界限與其他有共識(shí)的企業(yè)進(jìn)行全面合作。但虛擬企業(yè)也存在風(fēng)險(xiǎn)，如組織文化差異、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等。這些風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致虛擬企業(yè)的失敗和核心技術(shù)的泄露。對(duì)虛擬企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和控制至關(guān)重要。從風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源來(lái)看，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)和能力風(fēng)險(xiǎn)是虛擬企業(yè)中主要的三大風(fēng)險(xiǎn)。為了有效管理這些風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要從提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力入手，充分利用內(nèi)部和外部資源，提高顧客服務(wù)水平，并注重風(fēng)險(xiǎn)管理。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)重視外部資源的開(kāi)發(fā)與合作，將競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡?，?shí)現(xiàn)雙贏甚至多贏的局面。二、協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)

協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)是指在虛擬企業(yè)中，各企業(yè)以自身利益*化為目標(biāo)，這與其與虛擬企業(yè)整體目標(biāo)的差異所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。這種差異需要通過(guò)管理和協(xié)調(diào)來(lái)消除。虛擬企業(yè)中的伙伴企業(yè)面臨不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、硬件環(huán)境、企業(yè)文化和管理模式，這些都大大增加了管理協(xié)作的難度與風(fēng)險(xiǎn)，可能導(dǎo)致管理失控。

三、虛擬企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)與范圍

虛擬企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心在于以最小成本投入處理各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)因素，保障虛擬企業(yè)的成功運(yùn)營(yíng)。其目標(biāo)是預(yù)防和減少損失，維持虛擬企業(yè)的正常運(yùn)作。管理范圍涵蓋影響企業(yè)成功組建和運(yùn)營(yíng)的各種風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，包括來(lái)自企業(yè)外部和內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)，以及各合作伙伴本身和合作帶來(lái)的新風(fēng)險(xiǎn)。

四、虛擬企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程

虛擬企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策選擇等步驟。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是基礎(chǔ)，需要成員企業(yè)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行系統(tǒng)分析和判斷。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估則是估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的大小和可能影響，以便采取相應(yīng)對(duì)策。而風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策則需針對(duì)識(shí)別和評(píng)估后的風(fēng)險(xiǎn)，采取預(yù)防、控制等措施。

（一）信息時(shí)代管理模式的轉(zhuǎn)變與虛擬企業(yè)管理

隨著信息時(shí)代的到來(lái)，管理模式發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M企業(yè)的管理模式構(gòu)建提供了基礎(chǔ)。在信息時(shí)代，決策常需在信息不充分的情況下做出，技術(shù)變革也更加迅速，這都需要新的管理模式來(lái)應(yīng)對(duì)。

1. 從例行程序到復(fù)雜性的管理

在信息時(shí)代，決策的復(fù)雜性增加，良好的構(gòu)思可能因延遲或市場(chǎng)機(jī)會(huì)的錯(cuò)失而無(wú)法實(shí)現(xiàn)。由于技術(shù)變革的快速性，決策往往需要在信息不清晰的情況下做出，這增加了管理的難度。

2. 從順序向并行的管理轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的工作流程是序列化的，各職能部門(mén)間缺乏有效協(xié)作。新技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)能夠更有效地并行工作，通過(guò)組建跨職能團(tuán)隊(duì)來(lái)處理復(fù)雜的市場(chǎng)問(wèn)題。這種轉(zhuǎn)變延伸了各方的能力和戰(zhàn)略意圖，增強(qiáng)了虛擬企業(yè)的資源調(diào)解能力。

3. 從命令和控制到集中與協(xié)調(diào)的管理轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的嚴(yán)格等級(jí)制度使得工作通過(guò)順序傳遞。在虛擬企業(yè)中，合作成為基本規(guī)則，各參與方彼此獨(dú)立，通過(guò)自律與協(xié)商來(lái)運(yùn)行。這種轉(zhuǎn)變使得虛擬企業(yè)的資源調(diào)解能力得到增強(qiáng)。

在等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)中，存在一個(gè)命令與控制的結(jié)構(gòu)模式，其指令源頭來(lái)自高層領(lǐng)導(dǎo)。在這種模式下，只有高層人員才擁有知識(shí)和智慧，底層員工必須在獲得高層許可后才能進(jìn)行創(chuàng)造性活動(dòng)。組織內(nèi)個(gè)體的地位往往取決于其所處層級(jí)，具體體現(xiàn)在直接匯報(bào)的數(shù)量、預(yù)算批準(zhǔn)權(quán)限以及是否接近權(quán)力中心等方面。

我們常?？吹礁邔宇I(lǐng)導(dǎo)過(guò)于注重發(fā)號(hào)施令，卻鮮有提出創(chuàng)新思想的勇氣。這主要是因?yàn)楦矣谔釂?wèn)的人往往被視為缺乏智慧，與其所處的高層位置不相匹配。在虛擬企業(yè)中，任務(wù)導(dǎo)向是核心，自組織的虛擬工作團(tuán)隊(duì)中任務(wù)頻繁變換，知識(shí)專(zhuān)用性極高。必須根據(jù)具體項(xiàng)目將領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)轉(zhuǎn)移到不同個(gè)體。

隨著信息時(shí)代的發(fā)展，環(huán)境變化和知識(shí)更新速度不斷加快，任何個(gè)體都無(wú)法擁有長(zhǎng)期擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)所需的全面有效知識(shí)。固定的領(lǐng)導(dǎo)制度無(wú)法保證組織的適應(yīng)性。需要從職位權(quán)威向知識(shí)權(quán)威轉(zhuǎn)變。

在嚴(yán)格的等級(jí)制度中，職位與權(quán)威被公式化：職位越高，權(quán)力越大。領(lǐng)導(dǎo)不需要傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)，只需監(jiān)視和控制他們。而在信息時(shí)代，企業(yè)需利用跨職能部門(mén)和超越企業(yè)界限的知識(shí)資源取得市場(chǎng)成功，等級(jí)制度必然會(huì)被以任務(wù)為中心的自組織團(tuán)隊(duì)所替代。在虛擬企業(yè)中，個(gè)人知識(shí)變得更為重要且更容易獲取。缺乏知識(shí)的人即使職位再高也難以隱藏。通過(guò)絡(luò)，擁有知識(shí)和分享知識(shí)的人將成為虛擬企業(yè)的核心。

虛擬企業(yè)的管理基礎(chǔ)是知識(shí)權(quán)威，管理者必須真誠(chéng)地對(duì)待他人，了解他們的知識(shí)和能力。知識(shí)不僅僅是知道某事的表面層次，還包括知道如何做、找誰(shuí)、干什么、為什么、在哪里、在何時(shí)等多個(gè)方面。這種轉(zhuǎn)變要求管理者具備敏銳的洞察力、選擇能力和現(xiàn)實(shí)主義態(tài)度。

在虛擬企業(yè)中，也需要從不信任和服從轉(zhuǎn)變?yōu)樾湃魏驼\(chéng)實(shí)的合作方式。嚴(yán)格的等級(jí)制度和結(jié)構(gòu)的分散性可能導(dǎo)致部門(mén)間的不信任。企業(yè)再造理論雖然提高了生產(chǎn)力和企業(yè)運(yùn)行效率，但在企業(yè)間的合作上仍存在問(wèn)題。信息時(shí)代需要企業(yè)間的真誠(chéng)合作，而虛擬企業(yè)的合作價(jià)值來(lái)源于減少重復(fù)和浪費(fèi)、借助彼此的核心能力、創(chuàng)造新機(jī)會(huì)等方面。合作的基礎(chǔ)是信任與誠(chéng)實(shí)，這是實(shí)現(xiàn)成功合作的關(guān)鍵所在。