集團(tuán)管控模式大致可分為三種類型：“財(cái)務(wù)控制型”、“運(yùn)營控制型”和“戰(zhàn)略控制型”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特性選擇最合適的管控模式。

（一）運(yùn)營控制型

1. 管控核心與特性

采用此模式的集團(tuán)，其總部充當(dāng)經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，追求集團(tuán)主要經(jīng)營活動的一致性和優(yōu)化。總部對下屬單位的各項(xiàng)資源進(jìn)行全面控制和管理，從戰(zhàn)略規(guī)劃到具體業(yè)務(wù)執(zhí)行都涉及其中。統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、采購、分配、銷售、調(diào)度和人事管理是常見做法。

2. 總部職能與規(guī)模

由于集團(tuán)的各種職能管理深入，為了保證決策的正確性和解決各種問題的能力，總部需要大量職能人員，規(guī)模較大。此模式可形容為“總部是大腦，下屬單位是手腳”。

3. 典型企業(yè)

這種模式適用于業(yè)務(wù)相關(guān)性較高的企業(yè)集團(tuán)，如鋼鐵、電力等。例如，華電集團(tuán)、兗礦集團(tuán)、首鋼集團(tuán)以及曾經(jīng)的IBM公司都采用了這種管控模式。

（二）財(cái)務(wù)控制型

1. 管控核心與特性

此模式下，集團(tuán)總部作為投資決策中心，以資本價(jià)值*化為目標(biāo)，主要通過財(cái)務(wù)指標(biāo)考核和控制進(jìn)行管理。母公司關(guān)注財(cái)務(wù)管理的領(lǐng)導(dǎo)功能以及下屬單位的盈利情況和投資回報(bào)。

2. 總部職能與規(guī)模

集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策以及監(jiān)控。由于主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)或資本運(yùn)作，總部規(guī)模較小，職能人員主要是財(cái)務(wù)管理人員。

3. 典型企業(yè)

此模式下，各下屬單位的行業(yè)或業(yè)務(wù)相關(guān)性可以很小。例如，和記黃浦、摩根等資本運(yùn)作性企業(yè)通常采取這種管控模式。

（三）戰(zhàn)略控制型

1. 管控核心與特性

采用戰(zhàn)略控制型模式的企業(yè)集團(tuán)，總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策和投資決策，以培育集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理。

2. 總部職能與規(guī)模

集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營，規(guī)模并不大，主要進(jìn)行綜合分析以提高集團(tuán)綜合效益。

3. 典型企業(yè)

大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，如英國石油、殼牌石油、飛利浦、海爾集團(tuán)和華潤集團(tuán)等。

三種管控模式的比較分析：

一般而言，集團(tuán)對控股公司的管控模式可分為財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和運(yùn)營型管控三種。它們各有特點(diǎn)，具體分析與比較見表1。表1為三種管控模式的對比表。在不同的管控模式下，集團(tuán)對控股公司的業(yè)務(wù)在管理內(nèi)容與管理深度上均有所不同，具體表現(xiàn)見表2。表2為三種管控模式核心流程的具體內(nèi)容示例。企業(yè)選擇集團(tuán)管控模式時(shí)，應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，充分利用成熟的管理咨詢分析工具和方法進(jìn)行深入分析。

企業(yè)管理模式中的情化模式、友情化模式和溫情化模式：

這種管理模式強(qiáng)調(diào)以人為本，充分調(diào)動人性的內(nèi)在動力，以此推動企業(yè)的快速發(fā)展。在企業(yè)管理中，注重人情味是合理的，但不能將其視為主要原則。人情味與企業(yè)管理原則屬于不同范疇，過度強(qiáng)調(diào)人情味可能導(dǎo)致企業(yè)失控甚至破產(chǎn)。有些人喜歡在企業(yè)管理中強(qiáng)調(diào)溫情和良心，認(rèn)為對員工的關(guān)照會換來他們的努力工作和回報(bào)。這種溫情化的管理模式實(shí)質(zhì)上是用心靈的良心原則來處理管理關(guān)系。在經(jīng)濟(jì)利益面前，良心難以清晰界定。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，良心是經(jīng)濟(jì)利益規(guī)范化回報(bào)的化形式。若只泛泛地談?wù)摿夹暮腿诵?，而不涉及利益關(guān)系、利益互惠，很難激發(fā)員工的積極性。管理不僅僅是講溫情，更重要的是界定利益關(guān)系。雖然有些人天生具有溫情式的管理風(fēng)格，但在企業(yè)利益關(guān)系的界定上必須冷酷無情。對于利益關(guān)系的界定，不能心慈手軟。只有對利益關(guān)系堅(jiān)決界定、毫不手軟的人，尤其是能果斷處理利益關(guān)系的人，才能成為真正的職業(yè)經(jīng)理人。例如，在面對員工下崗問題時(shí)，若管理者因同情而違背原則讓不適崗者繼續(xù)留任，這樣的人難以成為合格的職業(yè)經(jīng)理人。

隨機(jī)化管理模式在現(xiàn)實(shí)生活中表現(xiàn)為兩種形式：一是民營企業(yè)的獨(dú)裁式管理，創(chuàng)業(yè)者可任意改變規(guī)章制度，其言行即原則和規(guī)則，使管理具有隨機(jī)性；另一種是國有企業(yè)中的行政干預(yù)，機(jī)構(gòu)隨意干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動，導(dǎo)致企業(yè)管理非常隨意化。這兩種形式都是隨機(jī)化管理的表現(xiàn)，許多民營企業(yè)的垮臺就是這種隨機(jī)管理模式的必然結(jié)果。

制度化管理模式是按照既定規(guī)則進(jìn)行企業(yè)管理的方式。這些規(guī)則必須是大家認(rèn)可的、帶有契約性的，并且責(zé)權(quán)利對稱。未來的企業(yè)管理目標(biāo)模式應(yīng)以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)引入其他管理模式的優(yōu)點(diǎn)。因?yàn)橹贫然芾黼m然嚴(yán)格，但適度引入人情關(guān)系有其優(yōu)勢。在某些情況下，也可以對管理中的矛盾和利益關(guān)系進(jìn)行隨機(jī)處理，適度軟化規(guī)則。因?yàn)楸还芾碚呤侨?，具有思維和能動性，完全依賴制度化管理并不行得通。綜合各種管理模式的優(yōu)點(diǎn)，形成一種混合性的企業(yè)管理模式可能是更好的選擇。

企業(yè)的管理方式主要包括以下幾種：一是傳統(tǒng)管理方式，基于經(jīng)驗(yàn)和慣例，注重層級管理和權(quán)威決策；二是現(xiàn)代企業(yè)管理方式，更加靈活，以戰(zhàn)略管理為核心，注重員工的參與和合作；三是結(jié)構(gòu)建和流程導(dǎo)向的管理方式，重視組織結(jié)構(gòu)的靈活性和流程的標(biāo)準(zhǔn)化；四是人性化與激勵機(jī)制相結(jié)合的管理方式，關(guān)注員工需求和感受，通過激勵機(jī)制激發(fā)員工的工作積極性。這些管理方式在實(shí)際運(yùn)用中是相互交融的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)和發(fā)展階段選擇適合的管理方式并不斷調(diào)整和優(yōu)化。