一家軟件公司曾一度市場(chǎng)發(fā)展迅速，銷售業(yè)績(jī)良好，但如今業(yè)績(jī)卻出現(xiàn)大幅下滑的跡象。該公司雖然不在北京，但其光盤(pán)代理生產(chǎn)廠家位于北京，且該公司選擇將母盤(pán)留在北京。令人費(fèi)解的是，該公司與生產(chǎn)廠家之間既沒(méi)有達(dá)成嚴(yán)密的協(xié)定，也沒(méi)有簽訂任何書(shū)面合同，更沒(méi)有建立一套完善的規(guī)章制度。這使得公司內(nèi)部任何一名業(yè)務(wù)員僅需一個(gè)電話就能讓生產(chǎn)廠家生產(chǎn)光盤(pán)。

由于缺乏規(guī)范的票務(wù)管理制度，該公司很快便面臨了諸多嚴(yán)重問(wèn)題。這些問(wèn)題的根源究竟何在？通過(guò)分析以下兩起事件，我們可以一窺當(dāng)時(shí)公司所面臨的嚴(yán)重問(wèn)題。

事件一：某天，公司會(huì)計(jì)接到光盤(pán)代理生產(chǎn)廠家的電話，稱有人到廠里壓盤(pán)但未付款。經(jīng)查實(shí)，原來(lái)是一名公司業(yè)務(wù)員擅自壓盤(pán)未結(jié)賬。

事件二：涉及貸款轉(zhuǎn)賬的問(wèn)題。按照正常操作程序，公司應(yīng)要求業(yè)務(wù)員將貸款轉(zhuǎn)到指定賬戶。由于缺乏規(guī)范管理，有時(shí)老總們會(huì)做出例外決策，導(dǎo)致貸款轉(zhuǎn)賬變得隨意，甚至出現(xiàn)不必要的風(fēng)險(xiǎn)。

隨后，公司內(nèi)一名業(yè)務(wù)員在未通知公司的情況下跳槽至另一家公司，并帶走了公司存在其賬上的一筆貸款。這不僅給公司造成了經(jīng)濟(jì)上的損失，也敗壞了企業(yè)員工的風(fēng)氣。對(duì)于個(gè)人而言，一筆不小的貨款具有極大的誘惑力。

這起事件也讓公司內(nèi)部的研發(fā)人員和銷售人員開(kāi)始懷疑公司的管理方式和企業(yè)文化。研發(fā)人員覺(jué)得發(fā)展前途渺茫，而銷售人員則認(rèn)為辛苦站柜臺(tái)沒(méi)有意義，甚至有人開(kāi)始效仿不當(dāng)行為。

對(duì)于藥品批發(fā)零售商B來(lái)說(shuō)，雖然這個(gè)行業(yè)通常被認(rèn)為是一個(gè)暴利行業(yè)，但該公司在短時(shí)間內(nèi)卻將母公司投入的50萬(wàn)虧損殆盡。其財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，其毛利在1999年僅有1%，這對(duì)于一個(gè)藥品零售公司來(lái)說(shuō)是極為不尋常的。該公司的實(shí)際會(huì)計(jì)工作由總經(jīng)理夫人負(fù)責(zé)，缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)管理和制度約束。

票務(wù)管理是公司發(fā)展的命脈，無(wú)論是在創(chuàng)業(yè)初期還是發(fā)展壯大后，甚至是面臨困境時(shí)，都至關(guān)重要。當(dāng)我們反思這些商場(chǎng)故事時(shí)，往往將焦點(diǎn)放在老總們的決策上，卻忽略了票務(wù)管理等細(xì)節(jié)問(wèn)題。當(dāng)審視這兩家公司時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們最終的失敗都源于票務(wù)管理制度的缺失。

針對(duì)A公司存在的問(wèn)題，我們提出以下解決方案：

不應(yīng)將母盤(pán)留在北京的光盤(pán)代理生產(chǎn)廠家處，如果必須留在北京，則應(yīng)與生產(chǎn)廠家建立嚴(yán)密的協(xié)定和一套規(guī)范的票據(jù)管理制度。

應(yīng)健全內(nèi)部票務(wù)管理制度，確保任何人不能僅通過(guò)一個(gè)電話就讓生產(chǎn)廠家生產(chǎn)光盤(pán)。光盤(pán)的出廠價(jià)與市場(chǎng)價(jià)格差異巨大，存在很大的利潤(rùn)空間，因此必須加強(qiáng)管理和監(jiān)控。

公司應(yīng)要求業(yè)務(wù)員將貸款轉(zhuǎn)到指定賬戶上，并建立正常的操作程序和票務(wù)管理制度來(lái)監(jiān)控業(yè)務(wù)員的貸款情況。

對(duì)于老總們來(lái)說(shuō)，他們需要認(rèn)識(shí)到票據(jù)管理的重要性，并聘請(qǐng)專業(yè)的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)人員來(lái)管理公司財(cái)務(wù)。

對(duì)于藥品批發(fā)零售商B的問(wèn)題，關(guān)鍵在于要建立現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范制度。夫妻二人不能同時(shí)擔(dān)任公司主要負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)主管的職務(wù)。一個(gè)人不能既做會(huì)計(jì)又做出納、會(huì)計(jì)和出納必須由不同的人來(lái)?yè)?dān)任。庫(kù)管和銷售也應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格分開(kāi)，以實(shí)現(xiàn)票據(jù)管理的規(guī)范化。

任何公司在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)遇到困難和挑戰(zhàn)這是正常的。重要的是要直面困難并采取措施解決它們這樣才能使失敗成為成功的墊腳石而不是無(wú)盡的深淵。事件一：公司會(huì)計(jì)接到了來(lái)自光盤(pán)生產(chǎn)代理公司的電話，稱有人在公司壓盤(pán)但未支付費(fèi)用。經(jīng)過(guò)核實(shí)，發(fā)現(xiàn)是公司某業(yè)務(wù)員曾壓盤(pán)但未付款。

事件二：在貸款轉(zhuǎn)賬問(wèn)題上，公司內(nèi)部存在操作不規(guī)范的情況。按照正常流程，業(yè)務(wù)員應(yīng)將貸款轉(zhuǎn)到指定賬戶，但有時(shí)卻出現(xiàn)直接轉(zhuǎn)賬或用其他方式轉(zhuǎn)移貸款。一名員工曾在不知情的情況下離開(kāi)公司并帶走一筆公司貨款。

事件三：企業(yè)某位員工的突然離職對(duì)公司業(yè)務(wù)造成影響。在開(kāi)發(fā)方面的員工離開(kāi)后，不再熱衷于公司的開(kāi)發(fā)工作，認(rèn)為其他途徑可以更快地獲得收入。銷售崗位的員工也感到工作無(wú)趣，認(rèn)為其他同事的業(yè)績(jī)可能更好，因此也產(chǎn)生了離職的想法。

藥品批發(fā)零售商B公司案例：

B公司是一個(gè)以藥品批發(fā)零售為主的行業(yè)，但該公司在短時(shí)間內(nèi)將母公司的投資虧損殆盡。公司的財(cái)務(wù)狀況非常糟糕，財(cái)務(wù)報(bào)表顯示其毛利極低。該公司的財(cái)務(wù)管理工作嚴(yán)重缺失，甚至沒(méi)有一個(gè)專職的會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)人員。財(cái)務(wù)方面極度混亂，無(wú)法明確得知具體銷售額和賬目狀況。由于沒(méi)有規(guī)范的票務(wù)管理和制度體系，企業(yè)權(quán)力無(wú)法實(shí)現(xiàn)制衡，這也為部分員工的違法亂紀(jì)行為提供了可乘之機(jī)。

對(duì)于以上幾類情況的分析和解決方法：

A公司應(yīng)該改進(jìn)的幾個(gè)方向包括：首先不能輕易將母盤(pán)存放在遠(yuǎn)離公司的地方而沒(méi)有任何嚴(yán)格的管理和約束制度；其次應(yīng)按照標(biāo)準(zhǔn)流程處理貸款轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，要求員工將貸款轉(zhuǎn)入指定賬戶并有完整的票據(jù)管理；最后需要加強(qiáng)與生產(chǎn)方的合同簽訂管理，杜絕口頭協(xié)議或隨意性強(qiáng)的業(yè)務(wù)操作。對(duì)于老板而言，提高自身的管理素質(zhì)和財(cái)務(wù)管理知識(shí)至關(guān)重要，同時(shí)應(yīng)建立有效的監(jiān)督機(jī)制和權(quán)力制衡體系。

B公司存在的主要問(wèn)題包括：夫妻二人共同負(fù)責(zé)管理和財(cái)務(wù)工作違反了相關(guān)法規(guī)；一個(gè)人兼任會(huì)計(jì)和出納易造成賬目混亂；庫(kù)管和銷售由一人承擔(dān)則使得票務(wù)管理無(wú)法規(guī)范化。B公司需要改變現(xiàn)有的管理模式，嚴(yán)格分離不同職位的職責(zé)，并建立完善的票務(wù)管理制度和財(cái)務(wù)規(guī)范。

解決措施：

對(duì)于任何公司和企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)困難時(shí)直面并解決它們是至關(guān)重要的。通過(guò)制定嚴(yán)格的規(guī)章制度、加強(qiáng)票務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理、建立權(quán)力制衡體系等措施來(lái)預(yù)防和解決上述問(wèn)題。企業(yè)老板和管理者應(yīng)提高自身素質(zhì)和管理水平，不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。只有這樣，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展并取得成功。五、構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化市場(chǎng)操作與信息流通機(jī)制，同時(shí)建立一套完善的業(yè)務(wù)員評(píng)價(jià)系統(tǒng)。任何業(yè)務(wù)人員的行為都將被記錄存檔，以保障其職業(yè)行為的透明性，從而推動(dòng)其個(gè)人對(duì)自身行為的責(zé)任感。目前，我國(guó)尚缺乏此類信息流通體制，但隨著時(shí)間推移，這套業(yè)務(wù)員評(píng)價(jià)體系、人才選拔的手段和觀念都將趨向標(biāo)準(zhǔn)化，以更好地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

針對(duì)公司B的改進(jìn)措施建議如下：

一、指定專人負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)管理，并規(guī)定在固定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行存貨盤(pán)點(diǎn)，同時(shí)邀請(qǐng)專業(yè)人士協(xié)助制定一套相應(yīng)的營(yíng)業(yè)規(guī)范。

二、建立一套嚴(yán)格的管控制度，特別是在藥品的出入庫(kù)環(huán)節(jié)，嚴(yán)格管理，杜絕隨意拿取。應(yīng)當(dāng)建立明確的制度，管理者依靠制度而非個(gè)人意志進(jìn)行管理。在庫(kù)存管理方面，員工在發(fā)放藥品時(shí)需保持注意，庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)時(shí)員工需承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，應(yīng)明確任何行為的后果責(zé)任。

三、設(shè)立權(quán)力制衡機(jī)制，確保關(guān)鍵職位不出現(xiàn)矛盾和重合的情況。

變革管理案例分析的重要性：

企業(yè)管理者常需對(duì)企業(yè)原有狀態(tài)進(jìn)行變革，以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化。變革是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，無(wú)論是潛移默化的社會(huì)演變還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。以下將詳細(xì)分析幾個(gè)變革管理的案例。

案例一：供應(yīng)鏈整合

供應(yīng)鏈管理涉及物流、信息流和資金流的管理，其中涉及多方利益關(guān)系。聯(lián)想在收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后，為整合IBM的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和自身供應(yīng)鏈，進(jìn)行了流程改造和完善，并增加了供應(yīng)鏈的彈性。此舉有效提高了聯(lián)想供應(yīng)鏈的效率。

案例二：設(shè)計(jì)創(chuàng)造價(jià)值

設(shè)計(jì)不僅是產(chǎn)品的外觀呈現(xiàn)，更是產(chǎn)品價(jià)值的創(chuàng)造者。例如，博洛尼家居企業(yè)通過(guò)聘請(qǐng)意大利首席設(shè)計(jì)師，將純正的意大利風(fēng)格引入產(chǎn)品中，使品牌效應(yīng)凸顯，成為國(guó)內(nèi)整體廚房業(yè)的領(lǐng)頭羊。這充分說(shuō)明了設(shè)計(jì)在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值中的重要性。

案例三：文化引領(lǐng)變革

許多公司陷入困境并非因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)、首席執(zhí)行官或員工，而是因?yàn)槲幕徒M織結(jié)構(gòu)。文化變革是公司重新走向興盛的關(guān)鍵。例如，中國(guó)的改革開(kāi)放之所以成功，是因?yàn)槿w中國(guó)人對(duì)于“以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心”的戰(zhàn)略目標(biāo)的高度一致認(rèn)同。在文化變革中，需要設(shè)定清晰的目標(biāo)并全員參與，以質(zhì)量為導(dǎo)向，同時(shí)學(xué)會(huì)從小處著手逐步擴(kuò)大變革成果。

當(dāng)企業(yè)迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)之際，變革往往變得更加具有挑戰(zhàn)性。初步嘗到變革的甜頭后，企業(yè)容易陷入自滿自足的陷阱，因此需不斷設(shè)定更高的目標(biāo)以引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向前。高管團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性至關(guān)重要，他們的動(dòng)搖會(huì)帶來(lái)短期行為，不利于文化變革的深入。保持順暢的溝通是不可或缺的，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的變革都是一次獨(dú)特的探索，領(lǐng)導(dǎo)者需要保持清醒的認(rèn)識(shí)，與員工及外界持續(xù)交流，及時(shí)面對(duì)并解決問(wèn)題。

以星際公司為例，這是一家從小本起步的民營(yíng)企業(yè)，自1996年創(chuàng)業(yè)以來(lái)，經(jīng)過(guò)不懈努力，已發(fā)展成為擁有眾多子公司和員工的大型集團(tuán)。其業(yè)務(wù)范圍廣泛，涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等多個(gè)領(lǐng)域。公司的高速發(fā)展得益于務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略選擇和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的精準(zhǔn)把握。在長(zhǎng)期實(shí)踐中，星際公司找到了適合自身的發(fā)展路徑，即與穩(wěn)定的大型企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系，確保產(chǎn)品銷路的穩(wěn)定性。

針對(duì)星際公司的經(jīng)營(yíng)策略，它采用了依附型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，成為大企業(yè)系列生產(chǎn)中的一個(gè)重要組成部分。作為小企業(yè)，星際還可以考慮地區(qū)導(dǎo)向型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型、“夾縫”發(fā)展型和聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)型等經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

再看某建筑公司的案例，隨著企業(yè)的發(fā)展，曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如天時(shí)、地利、人和逐漸不再明顯。面對(duì)市場(chǎng)的變化，企業(yè)需要重新評(píng)估內(nèi)外部環(huán)境，并采取措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)、快速響應(yīng)市場(chǎng)、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、創(chuàng)新產(chǎn)品特性等方面。

隨著加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)意識(shí)到培訓(xùn)的重要性，但在培訓(xùn)方面存在問(wèn)題。作為負(fù)責(zé)人力資源管理的副總經(jīng)理，應(yīng)管理公司的培訓(xùn)工作，確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性，采用多種培訓(xùn)方法，并將培訓(xùn)過(guò)程與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。

某生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)隨著發(fā)展壯大，面臨組織結(jié)構(gòu)和管理上的問(wèn)題?；景从唵紊a(chǎn)，質(zhì)量不過(guò)關(guān)，人員招聘和培訓(xùn)跟不上，后勤工作繁重。建議措施是從組織工作的角度重新審視企業(yè)存在的問(wèn)題，采用更適應(yīng)大規(guī)模企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，如事業(yè)部制或矩陣式組織，明確職責(zé)和權(quán)限，提高管理效率。

以上各案例都強(qiáng)調(diào)了變革管理的重要性，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中需不斷適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，調(diào)整戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，確保持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)管理模式重塑篇

（三） 企業(yè)應(yīng)構(gòu)建契合自身發(fā)展的組織架構(gòu)。例如采取直線-參謀型組織架構(gòu)，通過(guò)專業(yè)化分工來(lái)管理企業(yè)。設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部、人力資源部以及后勤部等部門(mén)，能夠有效發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。此種架構(gòu)使得各級(jí)直線管理者擁有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為助手，能對(duì)部門(mén)進(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作繁復(fù)細(xì)致的特性。每個(gè)部門(mén)統(tǒng)一由直線人員指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)對(duì)統(tǒng)一指揮和嚴(yán)格責(zé)任制度的需求。

變革管理案例解析篇

某民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在研讀激勵(lì)理論之后，決心將其付諸實(shí)踐。他賦予員工更多的工作和責(zé)任，并嘗試用贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)員工。然而結(jié)果卻與預(yù)期相悖，員工不僅未表現(xiàn)出更高的積極性，反而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的舉措表示強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)在利用手段剝削員工。

根據(jù)需求層次理論分析，該領(lǐng)導(dǎo)者的失敗原因可能在于未充分了解員工的底層需求。按照馬斯洛的理論，人的需求是分層次的，從生理需求到安全需求，再到社交需求、受尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。該領(lǐng)導(dǎo)者或許忽視了員工的底層需求，如生理和安全需求，而這些恰恰可能是員工的主導(dǎo)需求。有效的激勵(lì)措施應(yīng)當(dāng)建立在深入了解員工真正需求的基礎(chǔ)上，將物質(zhì)利益與精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

中國(guó)電信的SWOT綜合分析

過(guò)去一年中，中國(guó)電信成為業(yè)界焦點(diǎn)。面對(duì)資費(fèi)調(diào)整、南北分拆以及入世挑戰(zhàn)，中國(guó)電信的未來(lái)走向備受關(guān)注。通過(guò)對(duì)中國(guó)電信進(jìn)行SWOT分析，可以更全面地把握其發(fā)展動(dòng)向。

優(yōu)勢(shì)（Strengths）

中國(guó)電信擁有龐大的客戶群體，在固定電話和數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域擁有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。其客戶群體龐大，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施完善，擁有先進(jìn)的技術(shù)基礎(chǔ)和豐富的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)電信提供高質(zhì)量的服務(wù)，建立了完善的客戶服務(wù)體系。

劣勢(shì)（Weaknesses）

中國(guó)電信也存在一些不足。例如，企業(yè)戰(zhàn)略與管理需求可能存在不匹配，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃。內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展需求之間存在矛盾，傳統(tǒng)的管理模式可能不適應(yīng)快速發(fā)展的需求。分拆后中國(guó)電信的市場(chǎng)陣地主要限于南方市場(chǎng)，這在一定程度上限制了其全國(guó)性業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

機(jī)會(huì)（Opportunities）

面對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的大背景，電信行業(yè)擁有廣闊的發(fā)展空間。中國(guó)加入WTO后，電信市場(chǎng)逐步開(kāi)放，有利于企業(yè)管理和運(yùn)作與國(guó)際接軌。推進(jìn)信息化戰(zhàn)略也為電信行業(yè)創(chuàng)造了歷史性發(fā)展機(jī)會(huì)。

威脅（Threats）

中國(guó)電信面臨的威脅包括市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化、國(guó)際資本競(jìng)爭(zhēng)壓力的增大、人才流失以及非對(duì)稱管制等問(wèn)題。這些因素都可能對(duì)中國(guó)電信的發(fā)展構(gòu)成挑戰(zhàn)。

通過(guò)對(duì)中國(guó)電信的SWOT分析，可以看出其在資源、網(wǎng)絡(luò)、人才和服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也面臨著戰(zhàn)略、創(chuàng)新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人才流失等挑戰(zhàn)。在面對(duì)這些內(nèi)外部因素時(shí)，中國(guó)電信需要制定相應(yīng)的策略，以保持和增強(qiáng)其在市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。