工程總承包（EPC）模式起源于20世紀(jì)80年代的*，后逐漸在國際工程建設(shè)市場發(fā)展和成熟，現(xiàn)已成為國際通用的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式。這種模式根據(jù)參與價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)，主要可以分為以下幾種類型：

1. “設(shè)計(jì)+采購+施工”總承包：承包商全面負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、采購及從設(shè)計(jì)到施工的整個(gè)過程，最終向業(yè)主交付可使用的工程，是最典型的總承包模式。

2. “設(shè)計(jì)+施工”總承包：承包商專注于設(shè)計(jì)和施工兩個(gè)環(huán)節(jié)。

3. “設(shè)計(jì)+采購”總承包：承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和采購工作，可能為業(yè)主提供施工咨詢或施工管理服務(wù)。

4. “施工總承包”：承包商主要承擔(dān)施工和安裝工作，不涉及其他價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。

5. “交鑰匙”工程總承包：這是EPC模式的延伸，涵蓋了從可行性研究到開車操作的整個(gè)過程。

EPC模式相較其他建設(shè)項(xiàng)目管理模式，具有以下特點(diǎn)：

1. 采用固定總價(jià)合同：即項(xiàng)目最終結(jié)算價(jià)基于合同總價(jià)，一般情況下的價(jià)格調(diào)整較少，對承包商的報(bào)價(jià)及風(fēng)險(xiǎn)管理能力要求較高。

2. 業(yè)主或委托業(yè)主代表管理項(xiàng)目：業(yè)主主要通過工程總承包合同約束總承包商，自身的管理工作較少，一般通過業(yè)主代表進(jìn)行項(xiàng)目管理。

3. 承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)：在EPC模式下，總承包商需對項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

二、全過程工程咨詢的界定及服務(wù)范疇

全過程工程咨詢是對工程建設(shè)項(xiàng)目前期研究、決策及項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)行的全生命周期提供的工程咨詢服務(wù)。這種服務(wù)不僅涵蓋設(shè)計(jì)和規(guī)劃，還涉及組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等各方面。

在部分省份的試點(diǎn)工作方案中，如湖南省、福建省和江蘇省的住建廳文件中，對全過程工程咨詢的服務(wù)內(nèi)容都有詳細(xì)描述。主要包括項(xiàng)目策劃、可行性研究、環(huán)境影響評價(jià)、工程勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、造價(jià)咨詢及招標(biāo)代理等。

三、全過程工程咨詢與工程總承包的關(guān)系及作用

全過程工程咨詢更偏向于工程管理類服務(wù)，是一種項(xiàng)目管理模式，而工程總承包是一種生產(chǎn)組織方式。二者在項(xiàng)目管理中相互配合，互相促進(jìn)。

全過程工程咨詢服務(wù)企業(yè)利用其在管理、技術(shù)、法律等方面的專業(yè)知識，為業(yè)主提供有償咨詢服務(wù)，幫助監(jiān)督和管理工程總承包商，從而保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行，有利于工程總承包市場的健康發(fā)展。

而工程總承包單位則根據(jù)合同約定參與工程價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)，對項(xiàng)目的質(zhì)量、造價(jià)、工期等全面負(fù)責(zé)。

從管理范圍和內(nèi)容上看，全過程咨詢服務(wù)企業(yè)的管理范圍更廣，涵蓋了項(xiàng)目的整個(gè)生命周期的所有管理和咨詢服務(wù)，而工程總承包單位則更專注于合同約定的部分環(huán)節(jié)。

全過程工程咨詢和工程總承包兩種模式相輔相成。提供全過程咨詢服務(wù)的企業(yè)通過專業(yè)服務(wù)保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行，而工程總承包單位則通過專業(yè)的生產(chǎn)組織方式負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施。二者共同作用于項(xiàng)目建設(shè)，促進(jìn)工程的順利完成和市場的健康發(fā)展。

四、組織管理的核心內(nèi)容與實(shí)施

組織管理制度建設(shè)的關(guān)鍵步驟與理論演變

一、規(guī)章制度的構(gòu)建與完善

組織內(nèi)，首要之務(wù)在于確立并優(yōu)化內(nèi)部規(guī)章制度，明確各部門與職位間相互關(guān)系。依循制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的智慧，卓越的管理體系是實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大理想的基石。對企業(yè)而言，政策制度化對于有效管理具有決定性意義。

二、職務(wù)與責(zé)任明確劃分

在確立了規(guī)章制度之后，接下來便是詳細(xì)規(guī)定組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)職務(wù)或職位，明確每個(gè)崗位的職責(zé)，并賦予相應(yīng)的權(quán)力。確保每個(gè)職務(wù)均具備明確的責(zé)任與權(quán)力邊界。

三、部門設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

根據(jù)組織的特性、外部環(huán)境及目標(biāo)需求，對部門進(jìn)行劃分，并進(jìn)行細(xì)致的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以確保組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化能滿足工作的有效執(zhí)行。

接下來，讓我們簡要回顧組織管理理論的發(fā)展歷程：

1.古典管理理論的誕生

自19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，以泰勒、法約爾和韋伯等人為代表的管理理論逐漸嶄露頭角。該理論主張科學(xué)管理，以提升組織的生產(chǎn)效率和合理性為目標(biāo)，并通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的原則來指導(dǎo)組織成員的活動(dòng)。其核心觀點(diǎn)在于追求經(jīng)濟(jì)利益的*化。

2.行為科學(xué)管理的興起

到了20世紀(jì)20年代初，以梅奧、赫茨伯格等人為代表的行為科學(xué)管理理論逐漸形成。該理論強(qiáng)調(diào)滿足人的多種需求以及組織內(nèi)良好的人際關(guān)系對于提高組織效率的重要性。其關(guān)注點(diǎn)在于組織中的非正式組織、人際關(guān)系以及個(gè)人需求等因素。

3.現(xiàn)代組織管理的多元發(fā)展

進(jìn)入20世紀(jì)中葉，現(xiàn)代組織管理理論蓬勃發(fā)展，涵蓋了多個(gè)學(xué)派的思想精華。該階段的理論將組織視為一個(gè)系統(tǒng)，注重組織內(nèi)各子系統(tǒng)與部門之間的有機(jī)聯(lián)系對于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要性。

四、現(xiàn)代企業(yè)制度的基石：四大核心內(nèi)容詳解

現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)運(yùn)行的基石，其核心內(nèi)容包含產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)分明、政企分離及管理科學(xué)實(shí)踐四個(gè)方面。以下是對這四個(gè)方面的深入剖析：

1.產(chǎn)權(quán)清晰：確保企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，明確界定產(chǎn)權(quán)邊界，包括實(shí)物資產(chǎn)和價(jià)值的評估與分配。國家通過代表性機(jī)構(gòu)行使對國有資產(chǎn)的權(quán)益，同時(shí)保障國有資產(chǎn)的安全與增值。

2.權(quán)責(zé)分明：在企業(yè)內(nèi)部建立明確的權(quán)責(zé)關(guān)系，確保所有者、經(jīng)營者和勞動(dòng)者各自履行其職責(zé)并享有相應(yīng)權(quán)利。形成相互監(jiān)督的機(jī)制，保障企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營秩序與效率。

3.政企分離：劃清與企業(yè)的職能界限，將企業(yè)的經(jīng)營職能歸還給企業(yè)，同時(shí)將承擔(dān)的社會(huì)職能轉(zhuǎn)交給或社會(huì)。作為國有資本所有者，需正確行使所有者職能，避免過度干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營。

4.管理科學(xué)：注重組織合理化和各方面的科學(xué)化管理工作，包括質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理等。管理的核心在于建立激勵(lì)和約束機(jī)制，通過學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方式提升效率。評判管理是否科學(xué)的主要標(biāo)準(zhǔn)在于其經(jīng)濟(jì)效果，即成本與收益的比較。

總結(jié)而言，現(xiàn)代企業(yè)制度旨在確保企業(yè)資產(chǎn)明確、公司治理結(jié)構(gòu)相互制衡、以盈利為目標(biāo)并實(shí)行合理的內(nèi)部管理，同時(shí)具備適應(yīng)市場變化的靈活性。這些要素共同構(gòu)建了現(xiàn)代企業(yè)制度的堅(jiān)實(shí)框架，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展與進(jìn)步提供有力支撐。