人力資源工作的培訓(xùn)

【培訓(xùn)對象】
企業(yè)各部門的直線經(jīng)理、管理人員

【培訓(xùn)收益】
1. 深刻理解企業(yè)在轉(zhuǎn)型背景下直線經(jīng)理所面臨的問題，企業(yè)需要怎樣的直線經(jīng)理； 2. 掌握作為直線經(jīng)理需要用到的人力資源工作分析方法，并在日常工作中靈活運(yùn)用； 3. 了解互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理的新任務(wù)和新要求；掌握選才的正確觀念和實操工具；掌握育人的正確觀念和實操工具；掌握用人的正確觀念和實操工具；掌握留人的正確觀念和實操工具。
導(dǎo)入：現(xiàn)階段的主要問題——
1．人力資源缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，配置結(jié)構(gòu)矛盾突出，制約企業(yè)發(fā)展
2．激勵機(jī)制僵化，重管理而輕激勵，員工信心不足、士氣低迷

第一講：社會轉(zhuǎn)型期的人力資源管理
1．人力資源管理的五大任務(wù)
協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略
塑造企業(yè)文化
配合組織變革
供應(yīng)開發(fā)人才
促進(jìn)組織績效
2．人力資源管理的六大模塊
3. 人力資源管理的四個核心問題
4. 人力資源管理的分工與合作
直線經(jīng)理—第一責(zé)任
HR部門—專業(yè)咨詢責(zé)任
5. 當(dāng)今人力資源市場的四個變化
從買方市場變?yōu)橘u方市場
政府驅(qū)動勞動力成本飆升
員工需求出現(xiàn)歷史性轉(zhuǎn)變
員工勝任力呈下降趨勢
6．當(dāng)前需要什么樣的直線經(jīng)理
從任務(wù)型管理到人文型管理
從剛性管理到剛?cè)岵?jì)的管理
重使用輕培養(yǎng)到重使用重培養(yǎng)
從不關(guān)心員工關(guān)系到重視發(fā)展員工的關(guān)系
從不關(guān)心心理到懂心理和關(guān)懷員工心理健康
案例: XX集團(tuán)用什么方式降低了員工流失率、提升了滿意率？

第二講：人力資源規(guī)劃與工作分析
引子案例：華為對新建部門的人事整合規(guī)則
案例解讀：管理首先是事和人的鑒定、人事匹配、人人協(xié)調(diào)
1.組織管理的基本原則
2.組織管理六步法
第一步：診斷梳理---組織（部門）職能和任務(wù)
第二步：謀劃確立---組織（部門）的使命與目標(biāo)
第三步：設(shè)計規(guī)劃---組織（部門）結(jié)構(gòu)與部門職能
第四步：分解到崗---將職能與目標(biāo)分解落實到崗
第五步：職責(zé)描述---起草、會審、書面發(fā)布各崗位職責(zé)目標(biāo)
第六步：職責(zé)認(rèn)知---組織、發(fā)動部下學(xué)習(xí)職責(zé)目標(biāo)，使其清晰化
3.工作分析的六個清晰
工作名稱清晰
工作內(nèi)容清晰
工作環(huán)境清新
任職條件清晰
考核標(biāo)準(zhǔn)清晰
薪酬標(biāo)準(zhǔn)清晰
4.工作分析的三個方法
訪談法
觀察法
工作日志法
實操演練：模擬進(jìn)行工作分析，設(shè)計一份《職務(wù)說明書》

第三講 選人--直線經(jīng)理人面試選拔技巧
案例解讀：選育用留選當(dāng)頭，人錯了事就對不了。將正確的方法用在錯誤的人身上，是浪費(fèi)，更是痛苦。
1．選人的依據(jù)是什么？
勝任力
勝任力模型解讀
20個典型的勝任特征
蓋洛普的Q12員工敬業(yè)度測評
案例: XX電器XX系列崗位勝任力模型
實操演練：為大客戶經(jīng)理建立勝任力模型
2．選人*什么？
案例解讀：選人選什么？
選人誤區(qū)
選人選知識、選人看口才
正確的選拔順序
*素質(zhì)、次看能力、后看知識
3. 選人的標(biāo)準(zhǔn)如何制定—面試設(shè)計“三步曲”
根據(jù)勝任特征設(shè)計面試維度
根據(jù)勝任特征設(shè)計面試計劃
根據(jù)面試維度和計劃設(shè)計面試記錄表
實操演練：根據(jù)提供工具模板對業(yè)務(wù)員崗位進(jìn)行以下設(shè)計
面試維度、面試計劃、面試記錄表
4. 選人方法如何匹配
知識如何測試和面試--測試題目編撰
技能如何面試---測試題目和測試方法設(shè)計
素質(zhì)如何面試—面試方式設(shè)計
實操演練：根據(jù)提供工具模板為小組內(nèi)的所有崗位設(shè)計面試方法
5．如何面試—行為表現(xiàn)對話面試
案例分享：華為的行為表現(xiàn)面試
案例解析：用應(yīng)聘者的昨天賭明天該“如何賭”？
行為表現(xiàn)對話的實質(zhì)解讀
行為表現(xiàn)對話的結(jié)構(gòu)解讀---STAR模式
如何區(qū)分對話中的真實與謊言
實操演練：模擬面試，透過教練式的發(fā)問引導(dǎo)測謊“反映事實”
6. 如何面試—情景面試
無領(lǐng)導(dǎo)小組討論原理及操作要點
公文筐演練原理及操作要點
案例分析原理及操作要點
角色扮演原理及操作要點
如何根據(jù)情景面試表現(xiàn)做出判斷
案例分享：XX企業(yè)公文筐測試題目與無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試題目精選
7. 面試過程管理
案例分析： 李經(jīng)理的面試過程管理有哪些問題？如何改進(jìn)？

第四講、育人---員工職業(yè)化訓(xùn)練及工作教導(dǎo)
案例解讀：企業(yè)的成長首先基于人才和團(tuán)隊的成長，育人是管理者的使命！
1.部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
2．部下培育---OFF-JT（脫崗培訓(xùn)—知識訓(xùn)練）
合格員工的標(biāo)準(zhǔn)
*企業(yè)的員工培訓(xùn)分工
成人學(xué)習(xí)的原理和有效方法
如同識別部下的培育需求
勝任力模型
學(xué)習(xí)地圖
繼任計劃
案例分享：GE的訓(xùn)練體系
實操演練：從勝任力模型導(dǎo)出培訓(xùn)需求的工具和應(yīng)用演練
3.部下培育--在職訓(xùn)練OJT 
OJT訓(xùn)練規(guī)劃五步法
確定OJT訓(xùn)練宗旨
進(jìn)行技能需求規(guī)劃
盤點下屬能力
制定訓(xùn)練預(yù)定表
制定訓(xùn)練計劃
工作教導(dǎo)四步法
訓(xùn)練準(zhǔn)備、示范、實操、上線
對新員工的教導(dǎo)技巧
對資深員工的教導(dǎo)技巧
對高齡員工的教導(dǎo)技巧
工作教導(dǎo)成效評價
4. 教練技術(shù)及應(yīng)用

第五講 用人---用人所長及績效管理
案例解讀：《康熙大帝》的用人之道
1．用人的真諦
考慮個人、考慮團(tuán)隊
判斷特長的兩個切入點
揚(yáng)長如何避短—四個方法
3. 四種性格特質(zhì)的人如何使用
性格特質(zhì)測試
性格與工作匹配
案例演練：四種類型員工如何激勵
4．用人的尺度---防止過度拔高使用
用人的悖論—*原則
防止拔高使用的方法
5. 使優(yōu)秀員工突破職業(yè)天花板的第二通道
6. 打破職業(yè)倦怠心態(tài)的三個方法
7．績效管理
績效管理與績效考核的區(qū)別
創(chuàng)造*績效的四步曲
制訂目標(biāo)和計劃、有效指導(dǎo)、檢查反饋、評估改進(jìn)
如何制定部門的績效目標(biāo)？
承接公司目標(biāo)、聯(lián)結(jié)關(guān)聯(lián)目標(biāo)、補(bǔ)充本部目標(biāo)
制定目標(biāo)的SMART原則
何制定下屬的績效目標(biāo)？
如何制定績效承諾書
如何進(jìn)行績效實施過程的績效輔導(dǎo)
績效考核應(yīng)注意的事項
績效輔導(dǎo)的步驟與方法
精品案例:從BSC、戰(zhàn)略地圖分解、KPI到績效實現(xiàn)的全過程解讀

第六講 留人---直線經(jīng)理人如何激勵部下
案例解讀：管理者認(rèn)為有效的激勵方式之所以無效，緣于對激勵認(rèn)知錯誤
激勵的*目的----變不想發(fā)揮為超水平發(fā)揮
1． 激勵的誤區(qū)
案例解讀：激勵誤區(qū)
激勵就是平均、人人一樣
激勵就是提供好的物質(zhì)待遇
激勵就是說好話
激勵就是公司給政策
2．激勵的常見原理及應(yīng)用
動機(jī)行為理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
需求理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
雙因素理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
期望理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
公平理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
強(qiáng)化理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
當(dāng)代激勵理論的整合
激勵理論在工作中的應(yīng)用
視頻分享：只有能激發(fā)部下動機(jī)，才是最準(zhǔn)確的激勵
3．如何善用物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵
物質(zhì)化激勵效應(yīng)遞減且不持久
非物質(zhì)化激勵效應(yīng)持久
108種非物質(zhì)激勵方法
4. 待遇留人、制度留人、機(jī)遇留人、感情留人、文化留人
案例：華為的留人策略
【總結(jié)、交流、答疑】

人力資源工作的培訓(xùn)