提升項目管理能力的課程

課程背景：
項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）最早出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代初期，作為提升組織級項目管理能力（Organizational Project Management，OPM）的關(guān)鍵推動部門，PMO在全球范圍內(nèi)正被廣泛地接受和運用。近些年來，在國內(nèi)，越來越多的組織已經(jīng)開始籌建和運作PMO，致力于成功地做好組織內(nèi)“所有”的項目，以幫助組織實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，并推動組織級項目管理能力的提升。但是PMO在現(xiàn)實工作中遇到種種難題，這既是發(fā)展的機(jī)遇，也意味著諸多挑戰(zhàn)：
1、單個項目雖然成功了，但是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)卻沒有貢獻(xiàn)？如何確保戰(zhàn)略一致性？
2、每個團(tuán)隊更加關(guān)注自身項目的利益，當(dāng)多個項目之間發(fā)生資源沖突時，如何根據(jù)優(yōu)先級排序分配稀缺資源，使組織整體利益*化？
3、參與項目的各個部門，更加關(guān)注本部門的績效，而局部績效與項目整體績效往往存在沖突，跨部門團(tuán)隊如何對齊項目目標(biāo)？
4、當(dāng)項目數(shù)量越來越多時，各個項目的運作五花八門，如何統(tǒng)一管理，規(guī)范流程、方法、工具和模板？
5、如何建立成熟的組織級項目管理支撐體系，以確保所有項目處于透明、可控的狀態(tài)？
6、項目經(jīng)理能力參差不齊，同樣的錯誤在不同項目中經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，如何有效地提升項目經(jīng)理的能力，如何促進(jìn)項目經(jīng)驗的積累和共享？
7、如何推進(jìn)項目績效考核和管理，客觀評估項目績效、人員績效，以促進(jìn)團(tuán)隊發(fā)展？
做好一個項目并不難，難的是把所有項目都做好，這不僅是建立一個PMO，也不僅是進(jìn)行一次流程梳理，而是會涉及到企業(yè)管理的方方面面和各個部門，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。本課程《建設(shè)和運作PMO—提升組織級項目管理能力》將結(jié)合多年企業(yè)經(jīng)營和管理咨詢實踐，全面、深入剖析PMO建立、運作的方法和實踐，以支撐企業(yè)的不斷創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)組織級項目管理能力。

課程收益：
● 厘清PMO工作的重點內(nèi)容和實現(xiàn)路徑，理解PMO推進(jìn)工作的難點、困惑，避免陷入PMO發(fā)展的誤區(qū)和僵局；
● 掌握PMO運作的基本流程和方法，從頂層設(shè)計到實操層面，理解需要落實的關(guān)鍵工作；
● 建立組織級項目管理的全景圖，掌握項目組合、項目集管理框架；
● 掌握項目經(jīng)理能力提升路徑、績效管理和激勵的基本方法；
● 通過分析不同類型PMO的成功案例，掌握PMO成功運作的路線圖，能夠嘗試結(jié)合自身組織環(huán)境和實際情況，探討可行的PMO建設(shè)途徑；
● 結(jié)合常用工具和實戰(zhàn)演練，嘗試將學(xué)到的方法與所在組織的現(xiàn)狀和問題進(jìn)行匹配，并探討可行的解決方案。

課程對象：
1）總經(jīng)理、副總裁/副總經(jīng)理（分管項目管理或人力資源）
2）項目總監(jiān)、運營總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人
3）項目管理辦公室負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理及核心骨干（承擔(dān)組織級項目管理過程改進(jìn)）

課程大綱
導(dǎo)入：一個舉步維艱的PMO—推進(jìn)工作的難點和困惑
小組活動：成立項目組，選舉項目經(jīng)理
本小組成員對課程的期望

第一講：理念建設(shè)——厘清認(rèn)知：項目管理辦公室（PMO）
一、定位PMO的運作模式——依據(jù)組織現(xiàn)狀
1、PMO的生存挑戰(zhàn)
——通過解決企業(yè)痛點彰顯價值
2、PMO的五種類型
1）戰(zhàn)略型
2）控制型
3）運作型
4）支持型
5）顧問型
3、業(yè)務(wù)驅(qū)動VS知識驅(qū)動
二、設(shè)計PMO的主要職能——結(jié)合實際需求
1、組織級項目管理的價值和建設(shè)內(nèi)容
2、PMO提供的功能與服務(wù)
1）戰(zhàn)略規(guī)劃/項目組合管理
2）交付/項目集和項目管理
3）卓越中心
——如何將PMO與組織內(nèi)職能整合
3、設(shè)計PMO中的角色和職責(zé)
1）6種管理與通用性角色
2）15種功能性角色
案例分析：利用柔性資源池應(yīng)對PMO工作負(fù)荷
小組研討：結(jié)合自身企業(yè)狀況——
1、初建PMO如何定位，提供哪些功能和服務(wù)？
2、擬定PMO的主要角色和職責(zé)
三、設(shè)計PMO的組織結(jié)構(gòu)——依據(jù)組織環(huán)境
1、PMO模型的3個主要特征
2、五種典型的PMO模型
1）組織級項目組合辦公室模型
2）中心辦公室與分散辦公室模型
3）臨時性辦公室模型
4）虛擬辦公室模型
5）小型辦公室模型
案例分析：2012年奧林匹克運動會項目集辦公室
案例分析：某政府機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部門組織級項目組合辦公室
案例分析：某食品制造業(yè)組織級卓越中心
案例分析：某零售快消行業(yè)項目組合辦公室
案例分析：某知名咨詢服務(wù)集團(tuán)卓越中心和實施支持辦公室
案例分析：某知名通信服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略辦公室和卓越中心
四、建立項目授權(quán)和匯報機(jī)制
1、設(shè)計和建立項目分層授權(quán)與控制機(jī)制
核心概念：容許偏差
2、定義風(fēng)險/問題升級路徑和規(guī)范
3、設(shè)計和建立項目匯報機(jī)制
4、建立項目指導(dǎo)委員會
1）項目指導(dǎo)委員會的組成
2）項目指導(dǎo)委員會的運作和決策機(jī)制
案例分析：金融行業(yè)國內(nèi)“*”分布式核心系統(tǒng)建設(shè)項目集風(fēng)險/問題升級報告機(jī)制
案例分析：某大型智能物流企業(yè)以項目辦公室為核心的項目匯報機(jī)制

第二講：組織建設(shè)——籌建項目管理辦公室（PMO）
一、建立組織級項目管控基礎(chǔ)
1、對項目分類分級
1）分類——根據(jù)多維度項目特點
2）分級——根據(jù)項目重要程度
工具：組織級項目分類分級矩陣
案例分析：某股份制商業(yè)銀行項目分類維度
案例分析：某知名互聯(lián)網(wǎng)公司項目分類標(biāo)準(zhǔn)
小組研討：結(jié)合自身企業(yè)實際情況——擬定項目分類維度、分級評價的指標(biāo)項
2、建立項目組合管理機(jī)制
1）定義項目組合管理的過程框架
2）明確項目組合管理方法論
選擇組件→收集項目組合數(shù)據(jù)→評審項目組合→管理項目組合→刪除組件
二、籌備和建立組織級PMO
1、評估組織狀況和變革準(zhǔn)備
1）了解組織項目管理狀況
工具：P3M3項目管理成熟度模型（一級-五級）
2）確定PMO的規(guī)模：PMO應(yīng)該多大？在什么層次？有多少人？
2、建立組織級PMO六步法
——采用項目集管理方法推進(jìn)PMO建設(shè)工作
第一步：團(tuán)隊——建立實施團(tuán)隊
第二步：干系人——開發(fā)干系人爭取策略、溝通策略
——如何跨越組織各個部門邊界開展工作
第三步：愿景——提煉愿景描述
第四步：規(guī)劃——開發(fā)PMO藍(lán)圖
a流程和績效
工具：項目集路線圖、項目集實施計劃、PMO績效評估指標(biāo)
案例分析：某知名民營科技公司項目管理能力提升項目集實施計劃
b組織結(jié)構(gòu)和文化：多層級PMO組織結(jié)構(gòu)
案例分析：某知名科技企業(yè)承擔(dān)組織日常管理的PMO組織結(jié)構(gòu)
案例分析：某政府機(jī)關(guān)組織級項目組合辦公室的發(fā)展演進(jìn)過程
c工具和技術(shù)
d信息和數(shù)據(jù)需求
案例分析：某公共部門支持信息管理的項目辦公室
小組研討：結(jié)合自身企業(yè)狀況——
設(shè)計PMO的愿景、建設(shè)藍(lán)圖
第五步：收益——開發(fā)商業(yè)論證、收益管理策略
第六步：風(fēng)險——開發(fā)風(fēng)險管理策略
——克服PMO最可能遇到的10個威脅/障礙
1）缺乏持續(xù)的高層的投入和承諾
2）缺乏資源支持而提供過多服務(wù)
3）受影響的項目經(jīng)理抵制變革
4）項目團(tuán)隊成員缺乏共同語言
5）將PMO的實施作為項目來管理
6）過度依賴成套工具
7）過度關(guān)注“流程與模板”而非商業(yè)成果和信息的質(zhì)量
8）項目組合/項目集初期信息質(zhì)量低
9）員工缺乏吸收變革的能力
10）PMO成為業(yè)務(wù)變革的實際負(fù)責(zé)人
案例分析：某知名民營科技企業(yè)PMO組織架構(gòu)
案例分析：一個小型組織PMO建設(shè)示例
案例分析：為什么績效考核“殺死”了索尼而成就了三星——戰(zhàn)略職責(zé)缺失
小組研討：結(jié)合自身企業(yè)狀況，探討以下問題——
1、PMO會遇到哪些障礙，如何克服，如何化解阻力？
2、如何評價PMO工作績效？
三、建立項目集（項目群）PMO
1、籌備項目集PMO
1）項目集類型及其管理模式
2）設(shè)計項目集的組織結(jié)構(gòu)和角色
3）明確項目集管理的七大原則和九大治理主題
4）定義項目集管理的過程框架
2、建立項目集PMO
1）策劃和準(zhǔn)備項目集PMO
2）實施和運作項目集PMO
3）關(guān)閉項目集PMO
案例分析：金融行業(yè)國內(nèi)“*”分布式核心系統(tǒng)建設(shè)項目集PMO成功案例

第三講：制度建設(shè)——項目管理體系建設(shè)和過程改進(jìn)
一、策劃項目過程改進(jìn)路線
1、推進(jìn)變革四步驟
第一步：評估組織文化
第二步：評估變革準(zhǔn)備度與變革緊迫性
第三步：評估干系人對變革的反應(yīng)
工具：變革五階段模型
第四步：獲得干系人對變革的支持和參與
2、領(lǐng)導(dǎo)變革八步法
第一步：樹立緊迫感
第二步：組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊
第三步：設(shè)計愿景戰(zhàn)略
第四步：溝通變革愿景
第五步：善于授權(quán)賦能
第六步：積累短期勝利
第七步：促進(jìn)變革深入
第八步：把成果融入文化
工具：VirginiaSatir變革模型
案例分析：某金融科技公司PMO的啟動、發(fā)展和演變
二、成功推進(jìn)組織變革的策略和路徑
1、推進(jìn)組織級項目管理體系建設(shè)
核心策略：抓一頭一尾→控中間里程碑→向前后延展
第一步：抓一頭——項目啟動和規(guī)劃階段
第二步：抓一尾——項目收尾和評價階段
第三步：控中間——項目實施階段
第四步：向前延展——項目選擇階段
第五步：向后延展——移交運營階段
案例分析：頻繁更換項目負(fù)責(zé)人是否能解決戰(zhàn)略無法落地的痛？
2、主導(dǎo)實施整改，挽救危機(jī)項目
1）判斷和鎖定危機(jī)項目，評估整改關(guān)注的方面
2）制定整改目標(biāo)和工作計劃，溝通預(yù)期效果
3）全面掌握項目情況，聚焦項目主要問題
4）調(diào)整整改目標(biāo)，細(xì)化整改工作計劃
5）實施危機(jī)整改，重新建立信心
6）完成危機(jī)整改，重回項目正軌
案例分析：某省農(nóng)信社電子渠道建設(shè)項目危機(jī)整改問題分析

第四講：人才建設(shè)—培養(yǎng)項目管理人才、績效管理和激勵
一、培養(yǎng)各層次項目管理人才
1、明確項目經(jīng)理的角色定位
2、建立適合企業(yè)的項目經(jīng)理能力模型
3、項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑和培訓(xùn)規(guī)劃
標(biāo)準(zhǔn)1：*項目經(jīng)理能力發(fā)展三角形三大技能組合
1）工作方式
2）影響力技能
3）商業(yè)敏銳度
標(biāo)準(zhǔn)2：國際項目管理專業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（IPMA Competence baseline，ICB）
能力之眼：
1）技術(shù)能力：20個能力要素
2）行為能力：15個能力要素
3）環(huán)境能力：11個能力要素
二、建立基于項目的績效管理和激勵機(jī)制
1、評價項目績效的三個維度
1）結(jié)果
2）過程
3）干系人滿意度
2、評價項目經(jīng)理績效的三個維度
1）項目
2）能力提升
3）工作量
3、評價項目團(tuán)隊成員績效的方法
1）工作進(jìn)度
2）工作質(zhì)量
3）組織貢獻(xiàn)
4、建立項目獎金分配和激勵機(jī)制
1）考核誰
2）誰考核
3）考核方法
4）權(quán)力分配
5）獎勵時效
案例分析：某知名銀行解決方案供應(yīng)商基于項目的考核方法
案例分析：某知名金融科技公司績效考核機(jī)制：項目獎金分配流程、項目獎金分配比例、項目獎金核算方法、員工薪酬調(diào)整方案（項目積分制）、項目獎金核算審批表
小組研討：結(jié)合自身企業(yè)狀況——
設(shè)計項目經(jīng)理績效評價指標(biāo)
為每個績效評價指標(biāo)分配權(quán)重，建立項目經(jīng)理的績效評價模型
課程總結(jié)和答疑（要點回顧，答疑解惑，行動建議）

提升項目管理能力的課程