眾所周知，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫首創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式。稻盛先生先后創(chuàng)建的兩家世界500強(qiáng)企業(yè)京瓷和第二電信（K*），正是通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式茁壯成長(zhǎng)，長(zhǎng)盛不衰。瀕臨破產(chǎn)的日航，也在稻盛先生的手上起死回生，也歸功于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。

　　那么，什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式？

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)是指將組織分成小的集團(tuán)，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)方式。

　　直白一點(diǎn)解釋說(shuō)，就是通過(guò)把較大規(guī)模的業(yè)務(wù)分拆，變成小的獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元，來(lái)避免染上大企業(yè)病

　　為什么阿米巴模式能有效促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展？

　　首先，阿米巴解決了效率和部門推諉問(wèn)題。在一個(gè)阿米巴組織內(nèi)部，由于業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人有很大的決策權(quán)，同時(shí)又可以進(jìn)一步分權(quán)給下級(jí)，決策速度大大提高，談判、采購(gòu)、安排生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)效率大大提高。

　　其次，由于細(xì)分了核算單位，很容易找到質(zhì)量責(zé)任，并且使用內(nèi)部定價(jià)進(jìn)行交易，誰(shuí)的損失誰(shuí)買單。可以使直通率提高，損耗率下降。

　　再次，阿米巴企業(yè)建立了股權(quán)激勵(lì)、晉升激勵(lì)、精神激勵(lì)等機(jī)制，激勵(lì)全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實(shí)現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營(yíng)”。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)提倡的全員參與經(jīng)營(yíng)管理，是建立在切實(shí)的利益分配制度上利益共同體，同時(shí)，也有助于通過(guò)理念導(dǎo)向，形成精神的共同體，能夠凝聚優(yōu)秀的人才安心于工作，與企業(yè)一同創(chuàng)新成長(zhǎng)。另外，有共同的愿景目標(biāo)，能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)變成個(gè)人目標(biāo)，釋放員工潛能。

　　最后，阿米巴經(jīng)營(yíng)是責(zé)權(quán)利三位一體，即責(zé)任、權(quán)利、利益均統(tǒng)一與阿米巴經(jīng)營(yíng)者一體，阿米巴經(jīng)營(yíng)者既是責(zé)任承擔(dān)者，也是權(quán)利的擁有者和利益的享受者。責(zé)權(quán)利互相掛鉤，相輔相成、相互制約、相互作用，使阿米巴成員能夠有責(zé)有權(quán)有利，克服有責(zé)無(wú)權(quán)或者有責(zé)無(wú)利的責(zé)權(quán)利脫節(jié)狀況。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)模式傳入中國(guó)后，經(jīng)過(guò)不少企業(yè)的學(xué)習(xí)吸收運(yùn)用，形成了特有的中式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。比如海爾的“人單合一”、阿里的“大中臺(tái)，小前臺(tái)”、華為的“鐵三角”和小米的“合伙人”機(jī)制等等，都充分調(diào)動(dòng)大企業(yè)中每個(gè)小集體、一線作戰(zhàn)員工的積極性與創(chuàng)造力，激活員工的“經(jīng)營(yíng)者”意識(shí)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。在某種程度上來(lái)說(shuō)，這種小集體獨(dú)立作戰(zhàn)核算的模式，已經(jīng)是適應(yīng)當(dāng)下市場(chǎng)變化*的一種方式，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。