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小張和小王是大學(xué)同班同學(xué)，畢業(yè)后到同一家公司技術(shù)開發(fā)部工作，他們的入職月薪都是6500元。試用期結(jié)束，公司給小張的轉(zhuǎn)正工資定為7300元，當(dāng)時(shí)小張很高興。

公司本來要求工資保密，不想小張卻知道了小王轉(zhuǎn)正后的工資是7500元，便十分氣憤，次日工作就沒有了積極性。他還直接要求經(jīng)理做出解釋：為什么我比小王少200？!

盡管經(jīng)理對小王這般質(zhì)問感到詫異，還是給他作了解釋：因?yàn)樾⊥醯谋憩F(xiàn)更好。

小張馬上又問：何以證明？你們既沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、也沒有明確的考核！

經(jīng)理耐著性子對兩人的工作態(tài)度、工作效率等方面作了一些比較分析，然而小張并不認(rèn)同，他認(rèn)為自己的工作結(jié)果絲毫不比小王差。

經(jīng)理卻認(rèn)為，作為員工應(yīng)該尊重領(lǐng)導(dǎo)的評判，何況給小張轉(zhuǎn)正漲薪的幅度也不算少（12.3%），于是就勸說小張：“要擺正心態(tài)，這樣來鬧是沒有意義的！再則說，只要做得好，你將來也可能比小王工資更高嘛……”

沒想到第二天，小張便憤然離職。

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為什么加了工資反而辭職了？

更寬泛地說，什么樣的原因會(huì)導(dǎo)致員工對加薪不滿？當(dāng)然有很多種可能，最主要的有以下幾種：

其一：加薪時(shí)間比當(dāng)初承諾延后。說好了何時(shí)加薪，結(jié)果到了時(shí)間又不兌現(xiàn)，一拖再拖，最后即便加了，員工心理也不舒服---因?yàn)檫@加薪看來就像施舍！這種摳摳嗦嗦的加薪方法絕非明智之舉，反正要加，拖兩個(gè)月也沒節(jié)約多少錢，反而讓人心生不快。想想當(dāng)年劉邦封韓信為齊王的典故：韓信在劉邦急需支援的關(guān)鍵時(shí)機(jī)，要求封為“假齊王”（理由是可以穩(wěn)定人心），劉邦即便非常不滿，卻為長遠(yuǎn)計(jì)，干脆封他為真齊王，這是何等的睿智！

其二：加薪時(shí)提出了附加的條件。說是加薪，卻又提出將來工作要達(dá)到什么條件和要求，言下之意，如果達(dá)不到這些條件，你就對不起這加的薪水，給人感覺：這錢能否真能拿到還是個(gè)問號(hào)！加薪的效果自然就大打折扣。

其三：加薪幅度低于員工的預(yù)期。本來員工想著最少也得加10%吧，結(jié)果老板只加了8%，而且還想讓員工有感恩戴德之心，這就多半會(huì)讓員工感到失望和憤怒。

其四：員工之間加薪額度不公平。本來員工對加薪應(yīng)該感到高興，但只要覺得加得不公平，立馬從高興變得不高興，中國人“不患寡而患不均”的文化心理，常常導(dǎo)致加薪從好事變成壞事。

前面說的小張，之所以加薪之后卻憤然離職，最直接的原因就是第四點(diǎn)：感到不公平。

加薪有不少操作的技巧值得注意，千萬不要認(rèn)為給員工加薪，員工就會(huì)高興和感謝，弄得不好，可能引發(fā)員工的不滿，最悲催的就象小張一樣，加薪成了員工辭職的導(dǎo)火線！

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企業(yè)的加薪工作，首先要做好“預(yù)期管理”：即通過制度化的方式，讓全體員工知道公司對加薪是如何進(jìn)行管理的。具體來說，重點(diǎn)包括：

• 員工加薪的類別：總體上分為全員加薪與個(gè)別加薪，而個(gè)別加薪又分為崗位調(diào)整加薪（即易崗易薪，從低薪崗位調(diào)整到高薪崗位）、職務(wù)職級(jí)晉升加薪和業(yè)績加薪三種。在市場化的企業(yè)中，越來越突出“業(yè)績加薪”，而盡量不用人人有份的全員加薪，因?yàn)樗杀咀罡叨l(fā)揮的激勵(lì)效應(yīng)最弱。

• l確定員工加薪的時(shí)間/頻次：多數(shù)企業(yè)一年一次加薪機(jī)會(huì)，少數(shù)企業(yè)一年2-3次（是指一個(gè)員工可以加薪的機(jī)會(huì)）；

• 明確加薪的條件。對于不同類別的加薪，都應(yīng)該有明確的規(guī)定，以便于員工可以清晰地了解在什么情況下可以得到加薪的機(jī)會(huì)和權(quán)利。

• 框定加薪的幅度。不同的企業(yè)有不同的規(guī)定，比較通用的方法就是規(guī)定加薪的比例（比例調(diào)薪法），比如，對于業(yè)績加薪，國際通行的慣例如下表所示：

設(shè)定加薪的幅度范圍而不是一個(gè)固定值，主要理由在于：一是與企業(yè)當(dāng)年的總效益掛鉤，保持加薪工作的彈性；二是方便調(diào)節(jié)員工歷史原因?qū)е碌牟还剑蝗沁m度下放管理權(quán)限、方便經(jīng)理人進(jìn)行管理引導(dǎo)和調(diào)控。

良好的員工加薪“預(yù)期管理”，是引導(dǎo)員工積極進(jìn)取、創(chuàng)造佳績的管理方法，也是創(chuàng)造公平、促進(jìn)個(gè)人與企業(yè)雙贏的有效措施。至少在收入方面，讓員工有明確可靠的“奔頭”！

然而現(xiàn)實(shí)的情況是：大多數(shù)企業(yè)對于員工加薪的事情都沒有明文規(guī)定，都是由老板臨時(shí)說了算。以至于員工不知道何時(shí)、何條件可以得到加薪的機(jī)會(huì)，加薪成了不可預(yù)期的事情，有可能再努力、做得再好也得不到加薪，“竹籃打水一場空”，員工也就失去了相應(yīng)的工作動(dòng)力。

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那么，如何給員工加薪，才能產(chǎn)生更大的激勵(lì)效果呢？這主要涉及到加薪的數(shù)量/比例、時(shí)機(jī)及頻次問題。

首要的訣竅可以用8個(gè)字來概括：“想象之中，意料之外”。

所謂“想象之中”就是前面所講的制度要明確，而且確定的加薪規(guī)則能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行；而“意料之外”主要是指超越員工的預(yù)期，讓員工有意外之喜。所謂超越預(yù)期，主要包括加薪的時(shí)間更早、加薪的額度更大以及加薪的頻次更多。

至于加薪的幅度，加多少會(huì)產(chǎn)生足夠的激勵(lì)效果呢？ACA（American compensate association *薪酬管理協(xié)會(huì)）基于長期實(shí)踐分析，得出一個(gè)重要的比例15%：當(dāng)加薪幅度達(dá)到員工原工資水平的15%時(shí)，員工的內(nèi)心會(huì)感受到明顯的激勵(lì)。依本人經(jīng)驗(yàn)，至少要達(dá)到12%的幅度才能讓員工有比較明顯的愉悅感。然而很多企業(yè)在實(shí)踐中的加薪都低于這一比例，也就是常常給員工加薪了，卻并未讓員工的內(nèi)心有真正的激勵(lì)，甚至讓員工產(chǎn)生失望情緒，弄得事與愿違。

在跟員工溝通加薪事宜的過程中，列維特等行為心理學(xué)家揭示了一個(gè)重要規(guī)律：當(dāng)員工工資總額越低時(shí)，告知其加薪的*金額，員工的感受會(huì)更加明顯；反之，則告訴員工加薪的比例，其感受會(huì)更為明顯。

就加薪的頻次來說，根據(jù)行為心理學(xué)“適應(yīng)性效應(yīng)”的原理（物質(zhì)性的激勵(lì)效果會(huì)很快衰減），*的加薪策略是“少量多次”而非“多量少次”，其本質(zhì)在于：當(dāng)加薪的激勵(lì)效果衰減到一定程度時(shí)再加薪刺激一次會(huì)延續(xù)激勵(lì)的效果，更為重要的是：“少量多次”加薪的方式往往比“多量少次”的方式花的錢更少，例如：

方案1：從1月份開始加500元、全年加薪一次，則全年加薪總額6000元；

方案2：從1月份加薪350元至6月底，再從7月份加薪150元，全年加薪總額為5100元。

花的錢更少、產(chǎn)生的激勵(lì)效果卻更加持久，這就是“少量多次”的價(jià)值所在。

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在對新生代員工的加薪管理中，還要充分順應(yīng)他們的心理認(rèn)知行為特征，最突出的特點(diǎn)是兩個(gè)：

一是喜歡顯規(guī)則厭惡潛規(guī)則。新生代員工特別在意規(guī)則要事先明確，包括與加薪相關(guān)的前置條件，比如績效標(biāo)準(zhǔn)都要事先講清楚，不然，很容易讓他們產(chǎn)生誤會(huì)和不認(rèn)同。文首案例中的小張之所以不認(rèn)同經(jīng)理的解釋，就是他認(rèn)為“既沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、也沒有明確的考核！”。

二是公平比結(jié)果更重要。相比于加薪額度的多少，很多新生代員工特別在意加薪要公平合理，如果員工對此有疑問，能夠得到清晰、合理的解釋。這就要求無論是加薪規(guī)則的制定，還是加薪過程的操作，都要清清楚楚、公平合理。

“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”，無論是老板還是員工，對加薪都非常在意。加薪的重要性與敏感性決定了它是值得高度重視的技術(shù)活，管理好這項(xiàng)工作，對于員工激勵(lì)及企業(yè)績效的提升能夠產(chǎn)生重要的影響。

作者，彭榮模，專注HR管理23年，歡迎關(guān)注和轉(zhuǎn)發(fā)！