大企業(yè)生產環(huán)節(jié)多，少則十多個分廠，多則幾十個分廠，分廠中還有眾多的車間；生產、科研中涉及的科技專業(yè)多，技術復合規(guī)模大；各種協(xié)作單位多，外部聯(lián)系十分廣泛。與此相適應，大企業(yè)職能結構的基本特點是分工細，層次多。因此，對大企業(yè)職能結構的一個重要要求，就是要健全和強化綜合管理職能，以便加強協(xié)作，切實保證企業(yè)整體效益的不斷提高。

1、應健全和強化企業(yè)一級的即高層綜合管理職能，以協(xié)調各專業(yè)管理子系統(tǒng)、各生產單位之間的工作；

2、要健全和強化部門一級的即中層綜合管理職能，以加強各專業(yè)管理子系統(tǒng)內部各單位、各項業(yè)務活動之間的相互配合；

3、要健全和強化基層的綜合管理職能，加強生產現(xiàn)場各車間、各班組之間的生產協(xié)作。

小企業(yè)職能結構的基本特點與大企業(yè)相反，分工粗，層次少，組織協(xié)調相對比較容易。其主要問題是如何在生死存亡的激烈競爭中，充分利用經營靈活、自由度大的有利條件，在產品和技術方面建立起小而專，小而精，小而新的優(yōu)勢，在經營方面充分發(fā)揮小而靈的優(yōu)勢。

因此，對小企業(yè)職能結構的主要要求是必須突出特色，使某些職能具有較強的能力，用以支持企業(yè)在某個方面建立和發(fā)揮優(yōu)勢。

（二）生產類型相關分析

劃分企業(yè)類型有多種標志，如加工方式、制造工藝、產品生產的重復性、任務確定方式、機器設備配置方式等等。因此，可以從不同角度去分析生產類型對職能結構的基本特點的影響。

這里，僅以確定生產任務方式的不同類型為例加以分析。按照生產任務確定方式劃分，企業(yè)有訂貨生產方式和存貨生產方式兩種類型：

訂貨生產方式按用戶訂貨組織生產，產成品按期交貨，基本沒有庫存。其生產經營過程始終圍繞訂貨合同進行，包括洽談和簽定合同、按合同下達生產任務和采購計劃、按合同期裝配和發(fā)運產品等環(huán)節(jié)。因此，合同管理不僅是一個基本職能，而且成為日常生產經營管理的“龍頭”，即通過合同管理的全過程，將生產、物資供應、設備、技術、銷售等各方面的工作有機的聯(lián)系起來。在這類企業(yè)里，銷售職能的業(yè)務工作范圍較小，重點是搞好廣告宣傳，爭取充足的用戶訂貨。

存貨生產方式是在市場預測的基礎上組織生產，產品有一定的庫存。交貨期限在這里不是主要的，關鍵是控制好投入量和產出量，以防止產品積壓和脫銷。因此，市場調查與預測對存貨生產企業(yè)來說十分重要，銷售職能的業(yè)務工作范圍也較廣。市場營銷不僅是這類企業(yè)的基本職能，而且是日常生產經營管理的“龍頭”。

（三）生產主導型

這類企業(yè)生產經營所實行的模式是：生產----技術----銷售。

生產：是指長期、穩(wěn)定地大批量生產某些產品；

技術：不是指新技術、新產品的研究開發(fā)，而主要是為生產服務的技術工作，保證完成產品的生產任務；

銷售：是指業(yè)務工作較為簡單的銷售，產品容易賣出去；有的則是按照商業(yè)、外貿或物資部門的訂貨來組織好發(fā)貨。

在這個模式中，生產占主導地位。企業(yè)的主要任務是在保證產品質量的前提下，通過提高生產效率和擴大生產規(guī)模，增加銷售收入。企業(yè)各項基本職能是圍繞著這個主要任務而連接起來的。

屬于生產主導型的企業(yè)，主要是產品品種比較單一，不存在產品的更新?lián)Q代，發(fā)展產品品種的問題也不突出的那些企業(yè)，如發(fā)電、采油、煤礦等能源企業(yè)。此外，產品品種和結構相對穩(wěn)定，以及生產優(yōu)質*產品，產量還遠遠滿足不了市場需要、處于賣方市場條件下的企業(yè)，由于其主要任務在一定時期內，仍然是在保證產品質量的前提下擴大生產規(guī)模，因而也將其視為生產主導型企業(yè)。

對于這類企業(yè)來說，擔負直接完成生產任務的工廠、車間等生產現(xiàn)場占著突出的地位，通常被稱為“生產前方”，因而必須加強生產現(xiàn)場管理。技術系統(tǒng)的任務是為生產服務，處于生產的從屬地位，因而被稱為“技術后方”。它的工作重點應放在生產現(xiàn)場，要為生產現(xiàn)場及時解決產品質量、工藝、設備故障等影響生產正常進行的各類技術問題。

（四）分層管理型

分層管理型企業(yè)是將生產管理職能在廠部、分廠、車間、班組等縱向各層次合理配置，讓他們分工承擔生產管理職能的各項業(yè)務，作到既有適度集中，又有合理分散。其生產管理職能縱向分工的主要內容是：

1、主要管理業(yè)務集中在總廠。包括生產計劃、物資供應、備品備件供應、廠內外運輸、安全環(huán)保、能源供應、設備管理等業(yè)務，都有總廠集中承擔。

2、機關面向基層，為生產現(xiàn)場服務。企業(yè)在主要管理業(yè)務及權限集中到總廠的同時，又十分強調總廠各職能部門要面向基層，為生產現(xiàn)場服務。例如，物資供應從采購、運輸、儲存到發(fā)放，都由總廠的物資部來集中管理，物資部下設若干供應站，它們要按照生產廠提出的要求，按時、按質、按量地把物資送到車間班組和使用場所。

3、各分廠的任務就是集中精力抓好生產作業(yè)管理。由于主要的管理業(yè)務有總廠的專業(yè)管理職能部統(tǒng)管起來，分廠就沒有必要設立龐大的機構。

4、在基層內部，管理重心下移到作業(yè)區(qū)，實行以作業(yè)長為中心的管理體制。車間主任實行權力委讓，賦予作業(yè)長以更多的權力。出生產指揮權外，還有人事調配權和獎懲權，使作業(yè)長既是第一線的生產指揮者，有是第一線的管理者，承擔安全、士氣、質量、產量、成本、交貨期等任務。

（五）市場主導型

大多數(shù)企業(yè)屬于這種類型，其生產經營的模式是：市場----技術----生產。

市場：是指對市場、用戶需要的調查與預測；

技術：即根據(jù)市場、用戶的需要進行新技術、新產品的開發(fā)，包括自主開發(fā)或引進新技術、技術改造以及發(fā)展新產品和改造老產品；

生產：指新產品的大批量生產，然后銷售出去。

在這個模式中，企業(yè)的生產現(xiàn)場由“生產前方”轉變?yōu)?ldquo;經營后方”，而企業(yè)的技術系統(tǒng)則由“技術后方”轉變?yōu)?ldquo;經營前方”。這是因為，市場是這類企業(yè)生產經營的出發(fā)點和歸宿，尤其在市場競爭激烈的情況下，只有重視技術改造、技術進步，經常源源不斷的為市場、用戶提供適銷對路、優(yōu)質價廉的新產品的企業(yè)，才能長盛不衰。

無論生產還是技術，也包括其他基本職能在內，其共同的任務是為市場提供適銷對路、物美價廉的產品，增強企業(yè)的應變能力和競爭能力，保證企業(yè)經濟效益長期、穩(wěn)定地提高。

（六）分散經營型

這種類型的企業(yè)較為徹底的將經營職能賦予受總公司控制的、具有獨立法人地位的生產經營單位，即子公司，總公司只保留*限度，也就是最重要的那部分經營職能，如超過一定規(guī)模的投資活動、增加或減少對某個子公司的投資、企業(yè)兼并、合資或聯(lián)營等。

某些企業(yè)之所以應該實行分散經營，原因是它們的經營領域較寬，涉及生產技術和經營管理都有性質差別的若干行業(yè)，必須保證經營不同行業(yè)的子公司具有足夠的獨立性，能根據(jù)行業(yè)特點從事經營管理。

一些大型企業(yè)為了搞活經營、增加盈利而實行一業(yè)為主、多種經營的戰(zhàn)略，其多種經營部分中的分公司同主公司的主業(yè)相差較遠，技術和市場都不相關，這些分公司的經營職能的配置就屬于上述分散型。

（七）橫向分工法

橫向分工的通常做法是按專業(yè)分工，專業(yè)分工才能提高效率，但分工過細又會使辦事程序復雜化，增加協(xié)調工作量，并會造成一些各家都管；但又都不管的“管理空白”，反而降低了效率。因此，分工要適度，不是越細越好。衡量這個度的標準，就是看能否提高管理工作效率。

使分工做到適度的具體方法主要是：

1、按照專業(yè)管理職能能夠對本專業(yè)的工作實行從頭到尾的全過程管理的要求（即一貫管理原則），來確定各專業(yè)管理職能的業(yè)務范圍。例如質量管理，必須能夠對產品生產全過程，包括產品設計試制、生產制造、輔助生產和使用過程在內，實行有效的監(jiān)督和控制，才能切實保證和提高產品的質量。如果分工過細，各管一段，質量管理不僅難以取得成效，甚至會形同虛設。其他各專業(yè)管理職能的業(yè)務工作范圍，也應該按照這樣的一貫管理原則來確定。

2、將專業(yè)管理和相關的輔助作業(yè)管理雙重職能組合在一起。例如，質量管理是面向全廠的，對生產全過程各環(huán)節(jié)、各單位所有的質量工作，都負有指導、監(jiān)督和服務的責任，這是它的專業(yè)職能。同時，這個過程又有同質量管理直接相關的一些輔助作業(yè)，如計量工具、檢測設備的調整和維修，從原材料進廠到成品出廠的質量檢驗等，需要相當數(shù)量的工人和技術人員從事這些輔助作業(yè)。為了貫徹質量管理的一貫原則，應把這些輔助作業(yè)管理職能，劃歸到質量管理的專業(yè)范圍內，即雙重職能組合在一起，這樣才便于貫徹執(zhí)行質量管理部門所規(guī)定的各種標準和制度，也利于提高效率。

3、在專業(yè)管理內部，也應按一貫原則的要求來組織分工。仍以質量管理為例，在多品種生產的企業(yè)里，如果按產品生產的工藝階段來分工管質量，就容易形成“鐵路警察，各管一段”的局面，常常發(fā)生質量責任不清、相互推委的現(xiàn)象的、如果改變做法，按產品或產品組分工管質量，負責每種產品質量管理的人員，要從投料開始，一直管到成品出產，以及根據(jù)用戶反饋信息改進內部工作，即貫徹一貫管理原則，就容易解決上述矛盾。

總之，對于橫向分工，應把專業(yè)分工原則和一貫管理原則結合起來，其*優(yōu)點是能夠簡化橫向分工，保持管理業(yè)務的連續(xù)性，精簡機構，達到提高效率的目的。

（八）混合經營型

這種類型的企業(yè)的特點是既有一定程度和范圍的集中經營，又有一定程度和范圍的分散經營，兩個方面有機結合，因此，也可稱為集中與分散經營結合型。至于如何集中與分散，則要因廠而異，大體有兩種情況：

1、企業(yè)從事技術或生產相關的多品種經營。由于企業(yè)下屬單位的產品不同，必須獨立核算盈虧，以衡量它們對企業(yè)經濟效益的貢獻，發(fā)揮其生產經營的積極性和靈活性，這就要求賦予下屬各生產單位一部分經營職能。同時，又由于各單位經營領域關聯(lián)程度高，企業(yè)也要集中一部分經營職能，如研究開發(fā)、市場營銷、物資采購等，以避免各單位業(yè)務重復、資金分散、互相競爭。

2、企業(yè)以原有產品為基礎，向上游或下產業(yè)發(fā)展。在這種條件下，與原有產品、市場關聯(lián)程度高的部門，就要受到企業(yè)較多的控制；而那些關聯(lián)程度低的部門，經營職能則應較為充分。

（九）集中經營型

這種類型的企業(yè)是將經營職能全部集中在廠部，由企業(yè)一級的各職能部門承擔；企業(yè)下屬各生產單位（分廠、車間）都只是單純的執(zhí)行性的生產單位，不承擔經營職能。適合集中經營的企業(yè)有兩類：

1、產品品種單一，管理工作比較簡單的企業(yè)，他們沒有必要將經營職能下放；

2、從事單一經營，或者兼有同生產過程緊密相連的副產品生產，但生產過程都是高度連續(xù)化的企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合企業(yè)、有色金屬冶金企業(yè)、發(fā)電廠等。

它們無論規(guī)模大小，由基本生產的各個組成部分所構成的主生產線均應實行集中經營。在這樣的企業(yè)中，只有集中經營，才能切實保證在整個企業(yè)范圍內統(tǒng)一調度、綜合平衡各生產單位和生產環(huán)節(jié)的活動，才能切實保證最充分地利用投入生產過程的各種資源、生產能力以及生產過程產生的可資利用的各種物資，才能切實保證提高企業(yè)的整體效益。

（十）技術主導型

這類企業(yè)一般多為科研型企業(yè)或研究開發(fā)型企業(yè)，其生產經營的模式是：技術--生產--市場。其內涵解釋如下：

技術：是指新技術、新產品的研究開發(fā)；

生產：是指高技術產品的試制與小批量試制品的生產；

市場：是把高技術的樣品或試制品投入市場，引導或引發(fā)用戶產生的需要。

技術主導型的企業(yè)與市場主導型的企業(yè)相反，他是根據(jù)預測，有計劃地開發(fā)出新產品，然后再以新產品開辟潛在市場，推動用戶產生新的需要，生產、用戶在這里處于從屬的地位。同樣，它與生產主導型企業(yè)相反，是以具有突出的創(chuàng)新性、出眾的質量與性能的樣品或試制品取勝

技術主導型的企業(yè)主要任務是通過提高、增強企業(yè)的研究開發(fā)子系統(tǒng)的能力，在新技術、新產品開發(fā)中占據(jù)領先地位。企業(yè)各項基本職能應按照這個主要任務的要求來開展工作。

在技術主導型的企業(yè)中，組織大批量生產的工作顯然以退居次要地位，占據(jù)頭等地位的是技術開發(fā)的組織與管理。為了在競爭中獲得技術領先地位，必須掌握新技術的技術所有權，防止技術的創(chuàng)造發(fā)明人員流向其他企業(yè)，并盡快把研究開發(fā)的新技術、新產品轉換為技術專利、特許權