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我們來分享一下員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃是指企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本企業(yè)的部分股權(quán)，并委托企業(yè)進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式，為了吸引、保留和激勵(lì)員工。企業(yè)通過讓員工持有股票，使員工享有剩余的索取權(quán)和經(jīng)營的決策權(quán)。根據(jù)我國有關(guān)政策規(guī)定，允許參與員
在初創(chuàng)階段，有效的管理對于企業(yè)的生存、成長和成功至關(guān)重要。以下是一些建議，涵蓋了幾個(gè)關(guān)鍵方面： 明確公司愿景與戰(zhàn)略： 制定清晰、鼓舞人心的公司愿景，讓所有團(tuán)隊(duì)成員明白公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和價(jià)值追求。 根據(jù)愿
創(chuàng)業(yè)之道10：十年了，我創(chuàng)的哪是什么業(yè)？（微信連載到此完畢，新書預(yù)定月底結(jié)束） 原創(chuàng) 2018-01-05 竇昆 竇昆老師 1 2017年12月6日晚上，湖北省襄陽市最大的政府禮堂襄陽劇院，臺上燈光
主要講述股權(quán)激勵(lì)中透明度的重要性。很多公司推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃但實(shí)施時(shí)不夠透明，員工對細(xì)節(jié)和評估過程一知半解，如小張所在創(chuàng)業(yè)公司，大家從興奮變?yōu)橐苫笊踔翍岩墒?“大餅”。提高股權(quán)激勵(lì)透明度需做到。 一、公開透明介紹
我覺得創(chuàng)業(yè)公司學(xué)大廠學(xué)不來。我和大家舉個(gè)例子，在杭州前幾年特別流行學(xué)習(xí)阿里的三板斧，但是大部分公司啊就是學(xué)了一個(gè)寂寞，因?yàn)樯贤暾n回去該干嘛還干嘛。到底通過三板斧想解決什么問題，能解決什么問題，后續(xù)有什么計(jì)劃，通通都沒有，這個(gè)和玩了一個(gè)劇本殺
創(chuàng)業(yè)期老板想要管理好自己的企業(yè)，人才骨干和如何授權(quán)，才是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)生存的根本之道。那么具體應(yīng)該怎么做呢？下面股權(quán)專家徐盛燈博士來給你解答。 一、 小公司如何留住骨干： 骨干員工是小型公司初期發(fā)展的重要資源，留住他們就
針對于咱們民營企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)，一提到的話，可能大家都會想，股權(quán)激勵(lì)不就是把老板的股份分給員工嗎？那么有什么可做的，有什么好激勵(lì)的呢？這是不是就是在打土豪分田地呢？其實(shí)不是這樣的，針對于上市公司，民營企業(yè)，還有國營企業(yè)的話，都有針對性的不同的
企業(yè)對于股權(quán)激勵(lì)的控制手段，一般有三種形式構(gòu)成。 1、就是考核標(biāo)準(zhǔn)，一般我們建議大家超過三個(gè)，比如考核業(yè)績、利潤、培養(yǎng)人才、價(jià)值觀。根據(jù)企業(yè)不同的階段考核的條件的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是不同的。 2、就行權(quán)的條件，我們一次性行權(quán)還是分兩次，還
進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的市場邊界已經(jīng)失效。 科技、信息、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，如同架起了一座可以暢通于任何行業(yè)和企業(yè)的橋梁，使得各個(gè)行業(yè)相互融合、相互滲透。特別是那些擁有互聯(lián)網(wǎng)背景的新
股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才，而推行的一種長期激勵(lì)機(jī)制。有條件的給予激勵(lì)對象部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。 如今，股權(quán)激勵(lì)不止適用于企業(yè)內(nèi)部員工，還可以被廣泛地運(yùn)用于激勵(lì)合
大家好，這一期我們來討論一下企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的最佳時(shí)間點(diǎn)與價(jià)格問題，也就是企業(yè)究竟在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)比較合適，而且該股權(quán)要不要收錢？ 我們可能在網(wǎng)上看到太多關(guān)于股權(quán)激勵(lì)的方式方法，但是大家有沒有看到過關(guān)于企業(yè)究竟應(yīng)該在哪
合伙人機(jī)制其實(shí)是一種強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的管理機(jī)制，是平臺化戰(zhàn)略在組織層面的體現(xiàn)。 合伙人與公司在合伙人機(jī)制下成為事業(yè)共同體和利益共同體，雙方共同經(jīng)營、共享收益，徐盛燈博士認(rèn)為合伙人機(jī)制有效破除了大企業(yè)的兩大通?。簩蛹売纺[、部
上周我剛剛勸說了一位創(chuàng)業(yè)的朋友先不要分公司的股權(quán)，我覺得時(shí)機(jī)未到，他最終呢也采納我的建議。我認(rèn)為所有的機(jī)制啊他都不能簡單的抄襲和復(fù)制，不是別人做股權(quán)你也要做，你沒有掌握背后的原理和方法，做出來的東西呢可能適得其反?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司分股權(quán)，特別是
實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，能夠幫助企業(yè)吸引并留住人才，優(yōu)化公司治理，提高公司的價(jià)值。這已經(jīng)是大部分老板已有的共識，但是股權(quán)激勵(lì)想要取得成功，還要面臨內(nèi)部和外部的雙重挑戰(zhàn)。 1、內(nèi)部首先是很多老板對股權(quán)激勵(lì)普遍有麻木崇拜，而股權(quán)激勵(lì)看成包治百病的萬
套用俄國作家托爾斯泰的名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”在企業(yè)管理中，這句話可以轉(zhuǎn)換成：“成功的企業(yè)都是相似的，死亡的企業(yè)各有各的不同。”企業(yè)死亡原因五花八門，但是也
門店每一個(gè)門店它都會在某一個(gè)商圈，在這個(gè)商圈里，它每一個(gè)門店的規(guī)模，比如說它的占地面積，或者說它的門店的人數(shù)都是不一樣的。這樣的各個(gè)情況匯集到一起就決定了某一個(gè)門店它是有一個(gè)營業(yè)額的天花板的。如果說真的有一個(gè)門店，我們也稱之為利潤中心。它到
在“互聯(lián)網(wǎng)+”一詞大火之后，大眾創(chuàng)新，萬眾創(chuàng)業(yè)，開始爆發(fā)。據(jù)悉：在廣東省舉辦2016年“眾創(chuàng)杯”創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新大賽邀請小米公司雷軍、格力集團(tuán)董明珠、李東生等知名企業(yè)家擔(dān)任創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)師
股權(quán)激勵(lì)千萬不要亂用，它是企業(yè)激勵(lì)的最高階方式。常規(guī)的股權(quán)激勵(lì)方案，定時(shí)定人定價(jià)，定方案定條件，看起來方案完美，但很多企業(yè)卻時(shí)常取不到預(yù)期的效果。究其原因，根本不是方案的問題。而是違背了以下幾個(gè)認(rèn)知。 1、首先，股權(quán)激勵(lì)是雙向奔赴，不
某知名企業(yè)由于忽視了期權(quán)行權(quán)會產(chǎn)生高額費(fèi)用，導(dǎo)致行權(quán)后賬面出現(xiàn)虧損，招來了輿論的非議，損害了企業(yè)的形象。更有甚者，還有些公司的高管為了達(dá)到股權(quán)激勵(lì)所要求的凈利潤指標(biāo)，不惜犧牲企業(yè)的長期利益，出售對企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，給企業(yè)以后的盈利
眾所周知，任正非作為華為領(lǐng)袖所占的股份在所有的企業(yè)創(chuàng)始人中是出奇的少，只有區(qū)區(qū)1.42%，可是他卻牢牢地掌控著華為，而同樣是企業(yè)掌舵人，萬科王石，格力董明珠等卻被“野蠻人”攪局?jǐn)嚨脽o比心慌，疲于奔命應(yīng)付，更有甚者南玻
有人說，優(yōu)秀的員工離職，就像“無聲處聽驚雷”，我覺得挺對。 這些員工平時(shí)在公司既出活兒，又聽話，往往卻又是最讓人意想不到地突然離開。 HR問一個(gè)員工“你為什么離職”，他會告訴HR說那是因?yàn)?/p>
股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是什么？ 認(rèn)清本質(zhì)是成敗的關(guān)鍵，股權(quán)激勵(lì)的成功會受到諸多因素的影響，但明晰股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是股權(quán)激勵(lì)成功的必要條件之一。 一、交換 股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)之一，企業(yè)所有者用股權(quán)交換員工的人力資本
對任何一家企業(yè)來說，最為重要的事情之一，就是留住那些最為優(yōu)秀的員工。思想教育也好，情感投資也罷，都是有助于留住優(yōu)秀員工的。但從長期來看，無論你的思想教育有多好，也無論你的情感投資有多大，員工最終一定會做出對自己的人生最負(fù)責(zé)任的選擇。也就是說
做什么股權(quán)激勵(lì)？我每年賺多少錢都清楚著呢？放到我們公司的實(shí)際情況來看的話，我認(rèn)為收支是必須具備的，這是第一大條件。所謂的收就是我的主營業(yè)務(wù)收入，我們的財(cái)會人員能不能算的清楚，算的明白，算的規(guī)范，算的標(biāo)準(zhǔn)算的合理。然后就我們通俗講的企業(yè)的各種
何謂“超額利潤”？ 比如目標(biāo)利潤是1000萬元，那么這1000萬元的利潤之內(nèi)的激勵(lì)，是“在職分紅”；這1000萬元利潤之外的激勵(lì)，是“超額利潤激勵(lì)法”。對于1000萬
企業(yè)是自己的，會干勁十足嗎？全員分股份是不是老板大愛呢？全員股份的危險(xiǎn)來自于哪里呢？員工不努力工作，是不是因?yàn)楣静皇撬麄兊?，所以他們才沒有積極性。于是為了調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，有些老板開始琢磨要不要給員工分股份，他們覺得把股份分給員工公司
海川資本科技—— 中國唯一一家獲得國家知識產(chǎn)權(quán)局企業(yè)資本運(yùn)營系統(tǒng)認(rèn)證的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)！ 很多餐飲老板都認(rèn)為：我請員工來就是為自己干活的，幫我賺錢的。殊不知，正是
現(xiàn)在有很多企業(yè)都希望通過一些股權(quán)的一些激勵(lì)的方式，能夠保留核心的人才。大家共同為事業(yè)來做出打拼，股權(quán)激勵(lì)在設(shè)計(jì)的過程當(dāng)中需要注意哪些核心的問題呢？我們稱之為四定。也就是說在四定的過程當(dāng)中，能夠確定我們股權(quán)激勵(lì)的基本框架設(shè)定的第一定義叫做定人
在古代，有易子而教的說法，自己的孩子交給別人去教育，特別是在小學(xué)，孩子更樂意聽老師的，把老師的話當(dāng)成圣旨一樣，而不會聽家長的，哪怕家長的學(xué)問比老師水平更高，更有成就，在企業(yè)內(nèi)部，也會遇到相同的情況，員工不會聽領(lǐng)導(dǎo)的，把領(lǐng)導(dǎo)的每次教導(dǎo)當(dāng)成耳邊
股權(quán)，狹義來講是指股東從公司獲得經(jīng)濟(jì)利益并參與公司經(jīng)營管理的權(quán)利，廣義來講則是指股東得以向公司主張的各種權(quán)利。因此以股權(quán)作為激勵(lì)物，它比常規(guī)的激勵(lì)措施例如各類獎(jiǎng)金分紅，其激勵(lì)的作用自然寬廣和深遠(yuǎn)得許多。但它也是把雙刃劍，企業(yè)也要同時(shí)向賦予的